面对激烈的竞争环境，信息化建设已经成为我国中小企业生存和发展的必然。企业资源计划（EntERPrise Resource Planning，简称ERP）作为先进企业管理思想和信息技术结合的产物，被看作是企业资源整合和提升企业管理水平的利器。Ariss＆Raghunathan（2000）认为，中小企业实施ERP能为企业带来许多优势，特别是管理与组织、产品与市场、财务、生产等四个方面。然而ERP项目的实施涉及面广、周期长、难度大，而且目前我国企业尚未建立起一套科学有效的ERP项目管理体系和运作机制，多数企业对实施ERP项目的风险缺乏了解，对项目的风险管理重视程度不高。

    中小企业ERP项目特征

    企业资源计划（ERP）系统的成功实施，可以连接企业内的各种功能，包括订单管理、生产管理、人力资源管理和财务管理，还可以把供应商和客户紧密地整合在一个资源共享且数据透明的集成化信息系统（I.J.Chen，2001）。同时，ERP系统也是复杂的。它费用高、耗时长，使得实施ERP系统对任何一家公司而言都是非常具有挑战性的（Davenport，1998）。即使在时间和资源方面给予了充分的准备，也不会保证ERP项目的成功实施（Mabert，2003）对于缺乏相关资源、管理能力和经验都不足的中小企业而言，这更具有挑战性。因为实施ERP项目和一般的软件项目之间有一个实质性的区别（Aloini＆Bingi，2007）它们之间的区别在于：大多数软件项目的重点放在开发环节。而一个ERP项目不仅仅是软件系统的实拖。还与业务流程、企业流程再造等紧密联系在一起（Wright＆Wright，2001）。Hammer（1999）甚至认为ERP项目是一个组织变革项目，它产生的变革为企业带来翻天覆地的变化。与实施软件项目或先进制造工艺相比，ERP项目对整个企业的组织和业务流程进行了再造，高额的投入、巨大的潜在商业利益以及实施的潜在风险。使得企业必须进行更加详细的实施规划和项目管理（Kumar，2003）。

    如前文所言，ERP项目的实施成功率非常低。Swan＆Robertson（2003）认为问题的根源在于企业和ERP产品供应商之间的利益冲突。企业需要的是与自身业务流程般配的产品，而供应商则希望提供更低成本、更广阔市场的标准化产品。对于中小企业而言，或许他们与供应商的谈判能力弱于大型企业。但Everdingen（2000）认为企业业务流程与ERP系统之间的契合度才是最重要的选择标准。因此，适合中小企业的ERP项目分析方法需要符合操作简单、测量准确、成本低廉等特征。

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