啤酒生产是典型的流程型制造，它所包含的配方管理、产品的有效期管理、批次管理、等级管理与多重计量管理等都离不开信息化。现代化的啤酒企业没有信息化的支撑，老百姓就喝不上鲜爽的好啤酒。

    都说“酒香不怕巷子深”，年份越老的酒越好喝。但是啤酒并非如此，越新鲜的啤酒越受消费者钟爱。以至于每年5月～10月，在青岛街头会有很多市民用塑料袋散打啤酒回家饮用，就是图的那个新鲜劲儿。

    用塑料袋装啤酒，这是青岛的一大特色，中央电视台的《正大综艺》节目还为此制作过“是真是假”的节目。在青岛能有如此这般的一道风景，很重要的原因就是青岛出产全国知名、享誉海外的青岛啤酒。

    百年老酒绽放新香

    青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业之一。著名的青岛啤酒博物馆是由1903年的德式老厂房改建而成的。

    一百多年来，青岛啤酒历尽沧桑，相继经历了德国人、日本人和国民党政府官僚资本的管理统治，1949年终于回归到人民手中。当初的青岛啤酒专供青岛本地市场，是一家产量不到2000吨的小酒厂; 如今，青岛啤酒拥有享誉世界的国际名牌，几乎囊括所有国内啤酒评比大赛金奖，多次荣获国际啤酒评比冠军，产品出口到70多个国家和地区，是一家产销量、出口创汇、品牌价值、市场占有率等均居国内同行首位的国际化大公司。

    据青岛啤酒集团有限公司执行总裁刘英弟介绍，在这一百多年中，青岛啤酒也是几经沉浮。“曾几何时，作为享誉海外的知名品牌，青岛啤酒根本不愁销路，甚至青岛啤酒在若干年前都没有销售队伍，而是凭票供应啤酒。当时厂里面有一个供销科，供销供销只供不销，而且只销一样东西，就是酒糟。”

    但是这种情况随着企业股份制改革的完成，也一去不复返了。青岛啤酒从“皇帝的女儿不愁嫁”，也逐渐开始走向市场，直面来自海内外的激烈的市场竞争。

    1994 年，青岛啤酒开始快速发展和扩张，短短几年的时间收购、兼并了几十家啤酒厂。进入21世纪后，青岛啤酒集团公司又适时进行战略性调整，由“做大做强”向 “做强做大”转变，并确立了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力; 结构调整，做强做大，再创新百年辉煌”的战略目标。目前，青岛啤酒在国内18个省、市拥有50家啤酒生产基地，年啤酒生产能力超过500万千升，并构筑了遍布全国、延伸世界的营销网络。

    无IT不发展

    在刘英弟看来，青岛啤酒能几经波折不断发展，除了企业的战略决策得当外，另外一个重要的原因就是搭上了信息化的“顺风车”。

    “以前工厂搞技术改造，我们需要从青岛坐着火车赶到北京的轻工设计院; 有了初步意见后，再跑到北京西单的长途电话局，打长途电话向青岛这边汇报。一旦有修改意见，来来回回可能要花上一个星期的时间。而现在，一切都可以通过手机、计算机和网络来实现了。”刘英弟说，“如今利用网络和计算机，各种设备的定货制造周期也大大缩短了。原先我们包装线的安装，没有三四个月安装不起来; 现在，半个月到20天就可以完成了。而且，现在的项目管理全都是远程项目管理软件在支撑。”

    信息化除了带来这些立竿见影的变化外，刘英弟认为，信息化给青岛啤酒带来的最大变化，是对于集团内部管理层面的改变。“在集团快速扩张之后，如何管理这么多家下属企业，成为摆在集团面前的一个重要问题。特别是在财务方面，青岛啤酒是两地上市公司，需要及时披露年度及季度财务报告。同时，各独立法人实体之间存在多种账务往来。因此，财务管理中需实现多级预算、多级财务报表及多级财务合并。

    此外，青岛啤酒作为一家大型跨国企业，产品销往40多个国家和地区，海外设有多家分支机构，通过供应链有效地计划、配置、优化企业的有限资源是提高整个集团管理水平的关键。为此，自 2001年开始，青岛啤酒分别从财务、采购、库存、制造、分销、供应链、客户关系、物流配送、项目、设备、人力资源管理和办公自动化等多个方面入手，开始了集团级的信息化建设。”刘英弟介绍说。

    据青岛啤酒股份有限公司信息管理部部长徐海青介绍，经过6年的实施，青岛啤酒集团通过信息系统优化了业务处理和业务流程管理，实现了完整的过程控制和基础管理数据的标准化以及信息传递的扁平化，实现了实时远程管理、业务审计的目标。
    坚定大集中模式

    据徐海青介绍，目前青岛啤酒采用了国际上比较流行的数据集中方式，即在公司总部设立数据中心，公司所有下属单位的业务数据集中在数据中心，各单位只设终端，采用浏览器的方式通过网络连接到主机。这样不仅能降低公司ERP系统的建设及维护成本，还可以灵活实现公司整体供应链及财务信息的共享。

    为何要采用“大集中”的方式？在刘英弟看来，青岛啤酒的发展方向是集团化，而不再是“单打独斗”。

    “所有下属的50多家企业，就如同一条条小帆板。一条小帆板是不能抵抗大风大浪的，但是10条小帆板连接在一起，就能抗一点风浪了; 如果50条小帆板全部连接起来，形成一个有机的整体，那就像打造了一艘‘航空母舰’，它的抗风浪能力肯定就更强了。我们就是向这个‘航空母舰’般的国际化大公司发展，各个企业选用各自独立的系统，这个肯定是不行的。因此，我们当初顶住所有压力，一定坚持统一的模式，走大集中的模式，在这方面我们很执着。”

    青啤大厦就坐落在青岛市五四广场周边，在大厦18层的会议室就可以俯瞰整个奥运会帆船比赛场。青岛啤酒集团的数据中心就在大厦的6层。徐海青部长对记者说: “由于公司业务发展迅速，数据量越来越大，原有的机房已经不能满足需求，现在机房正在扩容，面积还要再扩大一倍。”

    据刘英弟介绍，为了使集中型的数据管理能够真正提高企业管理水平，青岛啤酒从基础数据的标准化工作入手，不仅统一了数万种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类，还统一了会计科目编码、固定资产分类编码、客户和供应商编码，规范并形成了公司的整体编码规则。

    “青岛啤酒的编码工作直接由集团信息管理部集中来执行，因为我们感觉到对于编码标准原则，大家的理解可能会不一样，对某种物品、某种物资的描述不一定很充分，不同的人会有不同的认识，如果出现重码或标准不统一，就会为整个系统留下隐患。所以，我们新增的产品、物资编码专门由集团信息管理部的专人直接负责。这样就不会担心重码的出现，保证了编码的惟一性。我们切实感受到，编码工作维护好了，就为信息化推广打下了一个非常好的基础。”徐海青说。

    局部与整体相结合

    据刘英弟介绍，青岛啤酒信息化建设是以公司“做强做大、建设国际化大公司”的战略目标为依据的。在制定信息化整体规划时，考虑到公司总部与各级下属公司需求的相似性与差异性，因此按照“整体规划、分步实施、重点突破、建用结合”的原则，稳妥地推进信息化建设。但是，各级下属公司的信息化建设必须服从公司信息化建设的总体规划。在统一规划的前提下，分步实施。

    徐海青也认为，公司的信息系统项目属于典型的“巨”型项目，必须采用与之相适应的“实施方法与策略”。在他看来，这个策略就是首先依据总体规划，全面梳理业务流程，做需求归类; 再选择典型需求，在具有代表性的组织机构试点，称为“领航实施”。在领航实施中建立相对完整的模板，并以此模板有秩序地在其他分支机构滚动推广。

    其中，总体规划是保证项目成功的基础; 领航实施可以降低项目的实施风险; 建立模板可以提高解决方案的可重用性，缩短了实施周期; 滚动推广提高了项目实施效率与成功率。

    面对50多家下属企业，该如何推广信息化，才能实现效果最佳？刘英弟说: “如果齐头并进地进行推广，就会出现经验得不到推广、知识得不到共享的情况。这样一来，有一些下属单位好比已经是研究生毕业的水平了，而其他一些单位则还停留在小学的水平。所以说，齐头并进会带来资源浪费。为了解决这个问题，我们制定了统一规划、分步实施、建立模板、滚动推广的策略，就是要一步一个脚印地走。我们现在是分阶段去推广，重要的应用模块先推广。”

    展望未来，随着系统的不断成熟，供应链管理、销售渠道管理等都会逐渐地、分阶段地全面推广开来。

    采访手记:IT项目不是“交钥匙工程”

    不管是在和一干记者访谈的时候，还是在作为临时“导游”带大家参观啤酒博物馆的时候，刘英弟给人的印象都非常具有亲和力。

    作为青岛啤酒的高级领导人之一，他还负责信息化以外的其他工作。但是，作为自动化专业出身的他，对于信息化的认识很独到。

    刘英弟说，每次集团下属企业的信息化项目上线，他都要去现场，不是去庆功，而是去“泼凉水”。在他眼里，没有任何一个信息化建设项目是“交钥匙工程”，信息化建设不但复杂，而且要根据企业实际需要不断做出相应的调整; 在项目完成交付使用后，后续还有维护、优化、提升、再培训等多方面的工作要做。企业在变化、市场也在变化，信息系统也要随着变化而发展。系统上线只能说是 “万里长征才走出第一步”，真正困难的时刻刚刚到来而已，他就是要去给下面的工作人员“上上弦”。

    什么是企业的核心竞争力？刘英弟认为，它所包含的因素很宽泛，有人的因素、企业文化的因素、产品创新的因素等等，但是任何一个因素都和信息化有关系。竞争的市场环境一直在变化，谁能适应变化，谁就能在市场上占主导地位。那么，到底怎样做才能适应变化呢？那就得依靠信息系统。

    刘英弟认为，信息化在企业竞争当中起到了重要的作用，但是也要施以“规矩”。整个系统建设要系统化地进行，否则也只能是事倍功半。“曾遇到过这样的企业，该企业的IT人员水平很高，业务部门提出需求，IT部门马上就能开发出相应的软件，简直可以做到‘有求必应’。但是，这种模式发展到一定程度后就做不下去了，因为这样做只会使整个系统的设计变得混乱、复杂。”
 
    “应该尽量减少整个系统的客户化定制的内容。”刘英弟强调，“企业引进了各种ERP套件，里面是包含了开发者的设计思想和管理理念的，如果用户自己把80％的软件都改了，定然会损失了软件原有的管理理念，流程优化、效率提升也就无从谈起了。所以，客户化的东西要有，但是不能多。能够在一个平台上解决的问题，一定不要再另选其他系统。”
 

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