在位于青岛市登州路56号的青岛啤酒博物馆里，保存着一张略微发黄的纸条，这是计划经济时期青岛市政府的介绍信，要求青岛啤酒厂从供市政府的配额中调出部分啤酒转给钓鱼台国宾馆。在短缺经济时代，青岛啤酒就是这么俏，要想买到它，除了人民币之外，还得有青岛啤酒厂发的票才行。“直到1993年在香港上市，我们都没有自己的销售队伍，长期以来，青岛啤酒都是皇帝的女儿不愁嫁，根本用不着到市场上推销。我们的供销科只在市场上销售一种东西，那就是酒糟。”在位于青岛五四广场的青岛啤酒大厦18会议室里，青岛啤酒集团执行总裁刘英弟这样介绍着青岛啤酒的历史。

　　但是，从1993年开始，随着市场竞争的加剧，青岛啤酒感受到了销售压力。在经过近3年的短暂调整后，从1996年开始，青岛啤酒开始在全国范围内大规模扩张。到2001年，青岛啤酒在全国26个城市拥有50个生产工厂，据青岛啤酒4月21日发布的年报，截至2007年12月31日，公司全年实现啤酒销量505万千升，较2006年增长11%；2007年实现销售收入135.3亿元人民币，同比上升15.9%。值得注意的是，年报显示，2007年，青啤实现净利润5.6亿元人民币，较去年同期上升27.7%，继续呈现出利润增长大于销售收入增长、销售收入增长大于销量增长的发展态势。

　　从青岛的一枝独秀到全国遍地开花，青岛啤酒在10多年的时间里，完成了一次彻底的转变。支撑这个啤酒巨头实现转变的因素很多，战略、资本、管理、文化、品牌等等缺一不可，这些都有目共睹。很多人可能没有注意到的，是马上就要占满青岛啤酒总部大厦整整一层的信息管理总部，在青岛啤酒转型和进一步扩张的背后，是IT系统在静悄悄地发挥着支持和保障作用。

    把小舢板变成航空母舰

　　和家电行业一样，啤酒行业曾经是典型的过度竞争行业，在改革开放初期，随着人们的消费需求被释放，啤酒厂几乎遍布中国的大部分县市和乡镇。到上世纪90年代，随着国外啤酒巨头进入中国，国内啤酒竞争转变为国际啤酒大战。中小啤酒企业纷纷破产、倒闭，啤酒集团开始分化形成，全国啤酒行业大集团割据之势初见端倪。在这种形势下，作为行业领先企业，青岛啤酒自然有迅速扩张规模的必要。

　　1994年下半年，青岛啤酒收购了扬州啤酒厂，1995年收购了西安啤酒厂。从1997年开始，青岛啤酒扩张骤然加速。以1999年为例，2月收购安徽马鞍山啤酒厂、山东荣成东方啤酒厂；3月收购山东南极洲集团股份公司破产财产，设立青岛啤酒（薛城）有限公司；6月兼并湖北黄石啤酒厂，设立青岛啤酒（安丘）有限公司；7月与日本朝日啤酒株式会社等三方合资建设深圳青岛啤酒，以托管方式取得对青岛崂山啤酒厂的管理权。仅在这一年，通过各种方式，青岛啤酒就新增16家生产厂。

　　一般来说，收购主要是资本层面的事情，虽然同样复杂，但操作起来相对简单清楚。收购之后的整合至关重要，如何把这50家啤酒生产厂整合在一起，真正形成合力，是摆在青岛啤酒管理者面前的一个重大管理挑战。

　　大家不约而同地想到了用信息系统来解决这个问题，有人提出，由于兼并了这么多企业，上信息化系统时，就不要上大的系统了，小系统容易维护，又容易理解，大家还比较适应，每个企业上这样一个系统，最后合并报表就行了。实施简单、操作方便，何乐而不为呢？刘英弟却不这样认为，他分析道：如果这50多家企业各自都作为一个实体独立运作，那青岛啤酒就只是这50个小舢板的集合，虽然也能起到一定的呼应互助效果，能够抵抗一定的市场风浪，但如果遇到大风大浪，那这个舢板船队仍然逃不掉翻船的命运。所以，“从一开始，我们设想的就是如何把这50个小舢板整合成一个航空母舰，这是由青岛啤酒未来要发展成为一个国际化大公司的战略目标决定的”。

　　这样，在信息化的战略规划与决策上，青岛啤酒就选择了集中统一的模式，而且坚定不移。并于2001年确立了统一规划、分步实施、夯实基础、建立模板、滚动推广的信息化指导方针。与其他企业把信息化作为一个项目来对待不同，刘英弟认为，青岛啤酒收购了这么多生产厂，各个厂的管理水平、技术水平和人员素质参差不齐。不可能像做一个项目一样，大规模地齐头并举，全面开花。如果这样，看上去可能轰轰烈烈，但实际上好的管理经验得不到有效推广，实现知识共享也只能是纸上谈兵，所以，他们没有选择这种项目制的实施方案。而是从青岛本部开始，选择试点企业，确定管理需求进行实施，形成模板以后，再分期、分地域地滚动推广。

　　最重要的模块放在最前面，比如财务，就是先在青岛本部做出模板，经过完善后，再分期、分地域地在50家生产厂推广。然后是采购管理、库存管理、销售订购和制造管理等多个模块陆续上线，走的是一条循序渐进、螺旋式上升的曲线。这样在一开始可能确实有点慢，比如原来系统上线后，彻底甩掉手工账要三四个月，但随着实施方案的不断完善成熟，到现在，只要一个月就可以实现手工甩账了。

    就这样，一个模块一个模块地实施，一个区域、一个区域地推进，通过信息系统，于无声处，青岛啤酒把一群小舢板融合打造成了一个航空母舰。在这个基础上，青岛啤酒又进行了新一轮的组织变革，走专业化管理的道路，成立投资中心、制造中心和营销中心，实施专业化分工、产销分离。如果没有信息系统的支持，这样的结构调整是十分困难的。

　　这个崭新的管理架构，把青岛啤酒的管理架构和水平提高到了和国际性大公司一样的水准和基础上，也为青岛啤酒与国际啤酒巨头开展面对面的竞争提供了保证。

    只有一个解决方案

　　当然，这样做不是没有阻力。对于分布在全国各地的50家生产厂来说，所处地区经济发展水平、市场竞争程度、消费者的口味等等，确实是千差万别，所以，对于每一个模块、每一个业务，也都确实有着搞些特殊化的客观理由。

　　对此，刘英弟的做法是，坚持统一的原则，绝不动摇。在他看来，自己做一些小的系统，再通过接口联接起来，只是在理论上行得通。在企业实际运作中，50多家企业，怎么联接？企业的个性和灵活性当然是需要的，但这些个性和灵活性大部分都已经在ERP软件里涵盖了。所以，在一般情况下，他们绝对不会去考虑二次开发。所以，到目前为止，他们定制开发的东西（业务需求和流程设计）不超过系统的10%，这与业内一般认为的定制开发要占到系统的30%相比，要低很多。

　　而且，就算是定制开发，也不是一家生产厂开发一个，而是在充分总结归纳不同生产厂需求的基础上，开发出一个青岛啤酒内部的定制的解决方案，然后再加以推广，仍然保持了集中、统一的原则。

　　由于行业的特殊性，啤酒企业对于啤酒瓶和啤酒箱的管理是一件挺复杂的事情。有的啤酒企业是净酒销售，啤酒瓶和啤酒箱是经销商的；有的是属于工厂自己的；有的是包装销售，即消费者购买啤酒时，是把啤酒瓶和啤酒箱一起买走的；这些不同的销售方式又面对着不同的经销商，再加上不同企业都有自己的业务运作历史，要在统一的系统中统一地处理啤酒瓶和啤酒箱问题，还真是不太容易。最后，通过上面提到的定制方案的办法，青岛啤酒解决了这个问题，并在全企业内推广。在青岛啤酒的北京生产厂，当地的业务人员说，他们这里的业务特别复杂，原来的方案肯定得修改后才能用上，但最后只花了半天时间，就把北京厂的需求全部满足了，让北京厂的业务人员不得不佩服：“怎么我们的需求这方案里全都有了？”能做到这一点，与青岛啤酒信息管理总部的构成有相当大的关系，这个部门里面的IT技术人员只占一半，而另一半则来自业务部门，包括信息管理总部部长徐海青在内，他们对酿制啤酒的每一道环节，从精选大麦、去芽、发酵直至装瓶、杀菌、销售等业务流程都有很深的了解，这是他们能够定制开发出统一的瓶箱解决方案，而没有出现一厂一案这种混乱局面的基础。

　　用刘英弟的话来说，这个过程也是信息管理部与业务部门互相沟通学习的过程。由于信息管理总部对业务了解很深，整个青岛啤酒集团物料的编码也由他们负责。同时，通过知识共享，他们也不断总结出许多好的业务流程，通过推广，从总体上提高了50家生产厂的管理水平。

　　能实现这一点，与企业自身对信息化变革本质的认识有关。推广信息系统，不是要剥夺谁的权力，而是要为生产企业和销售渠道的发展提供更好的服务。无论什么时候到生产和销售一线去，总是抱着一种服务的态度，使整个信息化的推进，平静而稳定，妥善地处理了变革与稳定的关系。
　
　　当然，在信息化推进的关键时刻，刘英弟也有清醒的认识。每一个实施单位的系统上线，他都要去实施现场鼓励，同时提醒大家系统上线需要密切关注的问题。一般人都认为，系统上线了，终于可以松一口气了，很容易产生松懈心态。在刘英弟看来，系统上线初期，两套系统并行，正是所有人最忙碌的时候，也是最容易出错的时候，所以，他不是来庆祝的，而是要求他们更加努力、更加认真的。只有在彻底甩掉手工账后，信息化才算进入一个比较顺利的阶段，并在今后的系统运行中不断优化和提升。

　　服务于管理和业务的心态再加上执着、认真的工作态度，保证了青岛啤酒整个信息化的节奏，真正实现了稳步推进、平稳变革的目标。新的扩张从2007年开始，青岛啤酒开始了新一轮的扩张，与前一波以兼并为主不同，这一轮是以新建生产能力为主。除了在徐州彭城、日照、成都、济南等新建啤酒生产基地、涉及啤酒产能约110万千升外，还将为旗下麦芽厂扩建产能10万吨。同时，还将在山东、广东、江西和福建等地新建或扩建啤酒生产基地。面临中国经济快速发展的良好市场机遇，同时也面临着原材料价格上涨和竞争进一步加剧的挑战形势，青岛啤酒确立了“深化组织变革，资源集约，能力集成，打造一体化的供应链平台；强化运营整合，协同一致，执行到位，建立强有效的竞争力体系”的工作方针。毫无疑问，要把这些工作方针贯彻执行下去，信息系统也要进一步地提升和发展，青岛啤酒信息系统的革命仍将静悄悄地进行下去。
 

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