企业在成长过程中，随着业务的不断拓展，产品线的不断丰富以及公司规模的逐步扩大，成立企业集团成为必然的选择。理解集团管控，必须首先正确认识企业集团的概念。企业集团是指一些企业为了适应市场经营环境和企业内部组织的变化，组建的以母子公司为主体，以资产、产品技术等为纽带，母公司通过投资及生产经营协作等多种方式，同众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的经济联合体。企业成立各子公司的目的，就是为了让各子公司更加贴近市场，通过子战略的实现，完成母公司战略。

    然而，很多企业在集团化后，并没有实现预期的效果，效益反而不如单一企业的时候，究其原因，主要是因为这些企业没有掌握好总部与分部间的关系，即企业管控模式的选择出现了偏差。这里所说的总部与分部，包括多元化集团的母、子公司关系和单一经营型企业的总部、分部关系两种类型。企业总部与分部的关系存在着三类情况。

    1、总部强、分部弱。这类企业人、财、物、业务的管理权过多的集中在总部，分部管理能力较低，缺乏自主性。这种情况往往是由企业在创业期以老板为中心而形成的惯性延续，这时如果采用战略管控或财务管控的模式对分部进行考核，反而背离了分部的能力，失去了集团化的意义。

    2、总部弱、分部强。分部由于较少得到或得不到总部资金与管理上的支持，靠自己的力量壮大起来，相反，总部缺乏有战略头脑、有魄力的领导，缺乏整体调控能力与整体发展能力。最终出现“集”而不“团”的情况，往往达不到集团化公司“协同作战”的效果。

    3、总部弱、分部弱。不少公司创始人能够胜任与驾驭小型企业，然而在企业规模扩大以后，其能力就适应不了新的管理要求。内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模的限制，无法真正发挥企业集团的优势。

    可见，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控已成为企业的重要议题。一般来说，采用何种集团管控模式，需要考虑以下几个方面：

    1、企业文化。企业集团的企业文化是否成熟？企业家的风格是倾向于集权的文化，还是倾向于分权的文化？这些问题对于企业集团管控模式的选择和执行都有较大的影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管控模式较为有利；高度分权的文化，选择财务管控模式能获得较强的支持。

    2、企业发展阶段。处于不同发展阶段的企业集团，选择管控模式时也应有所区别。一般而言，对于创业期的企业集团，更适合采用集权度高的经营管控模式；对于成长期的企业集团，更适合采用集权与分权程度适中的战略管控模式；对于成熟期的企业集团而言，如果采用非相关多元化战略，那么可根据集团层的管理素质高低选择战略管控模式或财务管控模式。

    3、素质。素质主要指集团层的管理专业化程度，如集团层的管理专业程度很高，则比较适合采用经营管控模式；集团层管理专业化程度中等，则比较适合采用战略管控模式；集团层管理专业化程度很低，则比较适合采用财务管控模式，但是必须有良好的信息系统等相关管理系统支撑。

    4、事业部。企业集团的下属业务单元是事业部体制时，事业部一般有较大的决策权，可以对市场作出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮。但事业部的缺点是决策权太大，上一层级有时无法对事业部进行有效的控制，尤其是事业部没有独立的民事责任，风险全部由上一层级承担，所以对下属业务单元是事业部体制的企业集团最好采用经营管控模式。

    5、经营模式。 企业集团越是以产业经营为主，就越向集权的经营管控模式靠近；如果是以产业经营为主，资本经营为辅，则倾向于选择战略管控模式；如果是以资本经营程度为主，则倾向于财务管控模式。

    总之，根据企业集团不同的发展战略，企业集团发展的不同时期，各子公司具体情况的差异，以及企业集团不同领导的不同经营理念等，应采取不同的集权，分权管理模式，既不能一刀切，也不能一成不变。

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