引言

    我国许多钢铁企业开始应用ERP，但实际的运用过程中并没有得到预期的效果，在成本管理方面遇到很多问题。究其根本原因，是因为国内许多钢铁企业上了ERP项目后，并没有对原有的成本管理模式进行创新，不能使两者融合在一起，两者必须相互配合，才能发挥其最大效应，研究如何与ERP所蕴涵的成本管理思想相互兼容的问题，成为我们现今最为关注的问题，我们首先要做的，就是研究新的成本管理模式。

    1 ERP的含义

    美国Garter Group公司在1990年将其开发的一种软件包命名为ERP。该公司以当时在工业企业管理中普遍使用的软件MRPII为基础，设计了对其内容和效果进行评估的软件包，即ERP。

    ERP刚研制出来时只是作为一种服务于企业的管理软件存在的。SAP这家全球最大的企业管理软件公司，根据其20多年来为企业服务的经验，对ERP的定义提出了革命性的“管理+IT”的概念。虽然ERP在现代企业管理中已普遍使用，但它仍没有统一的概念。

    一个普遍认可的定义是：企业资源计划（EntERPrise ResourcePlanning，简称ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

    ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

    ERP经历了从MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）到闭环MRP，到MRPⅡfManufacture Resource Planning，制造资源计划），再到ERP的发展历程，从闭环MRP发展到MRPⅡ的重要标志之一就是把财务和成本管理纳入到系统中来。

    目前对ERP厂商的评价，民间流传着一句话：“国外的高端，台湾的实际，国内的一般”，基本上描述出了企业对不同ERP产品的观点。

    现在进入中国大陆市场的国外ERP厂商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFr、BAAN、IFS等，技术好，价格也很昂贵；台湾的有天心（SuNuKE）、汉康（NETUP）、鼎星、宝盛等，国内的有用友（UFSOFI"）、金碟（KINGDEE）等。ERP系统建立的主要目标是提高企业的竞争力，提高其生产效率，在降低成本的同时增加收益。

    ERP系统帮助企业的事务处理由相对封闭走向开放，最大程度的避免积压库存、资金周转不灵等一些不利情况出现，将一些事后处理变为事前控制，最大限度地减少企业损失，为企业的增益创收提供强有力的保证。

    2 ERP系统的成本管理原则

    ERP系统的成本管理原则ERP成本管理的原则是管理会计的原则，与财务会计相关联的成本核算只是其中的一小部分内容而已。管理会计侧重于为企业内部提供信息，强调事前计划、事中控制和事后反馈。现代会计学有财务会计和管理会计之分，其中财务会计的事务处理更多的受到各国、各地财务法规、管理的影响，比如我国的财务核算体系与西方就有很大的不同。

    ERP的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步系统集成在了一起，就是资金流和物流得以同步进行。在市场不断变化、产品日新月异、竞争日趋激烈的今天，ERP的功能出可以进行计算机化的成本记录、归档，还具备了贯穿整个系统的管理会计的原则和思想。

    3 我国钢铁企业成本管理现状

    我国的钢铁产品要想增强竞争能力，唯一的出路就在于控制成本。我国目前钢铁市场发展态势良好，但是原材料市场价格较高，对企业来说，无疑加重了负担，要想改变这一现状，就必须采用一种切实有效的成本管理方法体系，缓解企业压力。

    目前，我国一些大型冶金企业，如鞍钢、首钢等，大多采用传统的管理模式，同时，他们又向武钢、宝钢等一些龙头企业学习一些先进的管理方法，在传统的基础上加以改革，他们在成本核算上基本采用的是内部计划价格分步骤核算，缺乏预测性和控制性，使得成本管理处于被动状态。

    通常，主要有以下问题存在于我国钢铁企业的成本管理中：

    3.1成本核算数据不准确，具体的表现就是间接费用分摊方法缺乏科学性，没有准确核算在在产品和产成品，缺少清晰的成本核算数据，产品成本不稳定：

    3.2标准成本管理体系不完善，缺乏科学性、动态性，主要是计划成本，定额成本和目标成本的管理不成体系：

    3.3成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策；

    3.4成本管理缺少职能齐全的预测分析和决策支持系统，缺乏计划的控制能力，现有预测数据不准确，不能满足深入分析预测和实际之间差异的需要；

    3.5 ERP环境下，原有系统计算的成本数据与ERP系统数据（如成本报表）无法对接。

    4 关于ERP条件下钢铁企业成本管理模式的构想

    利用ERP成本管理所创造的良好的信息平台，我们可以依照下面的方法构建钢铁企业的成本管理模式。

    4.1钢铁企业标准成本制度的建立成本的计划、控制、核算、分析、改进在标准成本制度中进行了有机结合，成了一个科学管理成本的过程，与ERP系统集成要求相符，因此建立一个标准成本制度保障ERP系统的运行十分必要。目前宝钢成本管理就是以标准成本法为管理核心的，效果很好。

    4.2作业成本管理思想的应用作业是作业成本发的成本核算对象，分配制造费用所参照的标准标准也由单一这改为多元化，得以更加准确的计算间接费用。其基本原则就是“作业消耗资源，产品消耗作业，生产导致作业发生，作业导致成本发生”，从这可以看出，价值的转移在作业转移的过程中同时进行了，最终产品在代表全部作业成果的同时，也代表着全部作业所包含的全部价值，也就是说，价值链在作业链的形成过程中也形成了。供应链思想是ERP系统的设计核心，在支持成本管理的每个职能时，是沿着作业链条归集和分酉E成本数据逐一进行的。

    所以，我们可以根据这一原理确定出各级作业中心，在每个作业中心的基础上讲作业进一步划分，将每一步（种）作业所消耗的资源（人工料等）确定下来，与标准成本相结合，最终实现核算和控制的统一。

    4.3成本核算与ERP的结合通常情况下，我国钢铁企业使用全部成本法核算企业成本，这种成本计算方法实行把固定间接费分摊到生产成本的方法。进行核算时，费时、费力，核算结果滞后、缺乏准确性，难以满足企业管理的需要。所以我们可以试着引入ERP这个技术工具改善现有方法的不足，依据“费用对象化”的思想对成本核算流程重新设计，使用变动成本法对成本进行核算，期末将这些数据调整为全部成本数据时要以我国会计制度的规定为依据。根据“费用对象化”的思想对成本核算流程重新设计，使用变动成本法对成本进核算，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。

    4.4建立新型责任成本制度ERP系统的核心是供应链管理对企业从供应商到客户的供应链（价值链）进行管理。根据其管理思路，值链的节点就成了划分成本责任中心的重要依据。可以这么说，在计量、确认、考核相同增至目标的作业区的价值增值和消耗时，可以把它当做一个责任中心来进行。原来根据部门、单位和班组划分的责任中心已经不符合这种需要的要求，因为同一个部门可能同时隶属于多个作业中心，在价值增值功能上存在很大差异。如果把它们归于同一个成本责任中心，就会使得成本考核的指标存在差异，最终使成本中心失去控制功能和意义。

    5 总结

    ERP系统虽然是现在最流行的企业成本管理系统，属于最新的高科技。

    它提高了企业工作的效率，也解决了一些在手工阶段看似繁琐的成本管理工作，是以往的任何一种发明都达不到的，但实际上它还只是机器而已，他只是记录了许多先进的管理模式，同时快速地将它们再现出来，它并没有自己的思想，所以我们必须认识到，并不是实施了ERP系统就会解决所有的成本管理问题，要想解决企业管理的根本问题，我们还是要从转变根本的管理思想着手，只有在转变思想的同时，辅助运用ERP所提供的技术支持，才能准确构建适合钢铁企业发展的成本管理体系。

    我们要时刻记住，要想彻底改善企业管理现状，我们要做的是改变管理思想，而非单纯的只运用ERP的技术，只有标本兼治，才能解决根本问题。

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