近年来，伴随着IT 技术飞速发展，Internet/Intranet 技术广泛应用和电子商务的推广，经济全球化进程不断加快，人类已从工业经济时代跨入新经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性变化，其竞争已变为TQCS（Time、Quality、Cost、Serve）等全方位的竞争。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速、产品生命周期日趋缩短、市场竞争日益激烈，这些均构成了影响企业生存与发展的三股力量：顾客、竞争和变化。过去在工业经济时代的商业规则、“科层制”管理模式和以制造资源计划MRPⅡ应用为主的管理手段已经不再适应于今天电子商务下企业的发展，甚至影响到企业生存。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，企业必须进行管理思想上的革命、管理模式与业务流程上的重组、管理手段上的更新，从而在全球范围内引发了一场以业务流程重组BPR 为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划ERP 系统应用为主体的管理手段革命。

    一、 ERP系统及最新发展

    所谓ERP，是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实践两个方面，提供的企业整体经营管理解决方案。ERP 很好地应用了C/S 网络技术，支持Internet、企业内部网和外部网、电子商务，是一个面向供应链管理的信息集成系统，是CIMS 管理模式的未来发展趋势。特别是近几年来，随着Internet 技术不断发展与广泛应用，在Internet 平台上基于Web 技术的ERP 系统及其最新发展，为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。

    ERP 系统的这种最新发展主要分为两个方向：一是基于Internet 网络的采购（IProcurement） 管理， 实现企业与供应商之间的网上采购业务管理；二是客户关系管理（CRM）系统，其定位于企业产成品的整个营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。IProcurement、ERP 与CRM 集成一体化运行可以帮助企业实现对整个供应链的管理。

    基于Internet 技术，企业在应用ERP 系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上， 借助CRM 和IProcurement 系统集成应用，不仅可实现企业对供应链的管理，而且同时可实现企业的商务电子化。

    由于企业的ERP、CRM 和IProcurement等系统应用成功的前提条件是业务流程重组BPR，以避免掉进“IT 黑洞”，因此，ERP 的广泛应用离不开IT 应用咨询业。

    二、BPR 的内涵及作用

    所谓BPR，是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高产品质量、关心客户需求和提高客户满意度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建。BPR 包括企业组织结构重组、生产流程和业务流重组。

    BPR 的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术，建立合理业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的一系列管理活动。到目前，BPR 的概念和应用已经从企业内部扩展到整个供应链的业务流程和组织机构的重组。

    BPR 对企业组织所起的积极作用可以概括为四点：（1）针对特定的业务与工作流程进行改善，注重通过降低成本、工作项目与内容简化、工作流程流畅化来改善企业内部各项管理职能与例行作业的运作效率，从而达到所设定的改进目标；（2）以信息技术及各类最新科技应用为使能器，注重从技术应用角度，充分发挥出新技术的应有功效，从而创造出传统业务模式无法拟合的整体性业务流程；（3）实现企业内部跨部门的团队工作方式，这些工作团队知道如何不断加强和改进运作绩效，并在最高管理层的支持下，最大可能地发挥出潜力与创造力，以达成顾客对产品与服务品质的高满意度；（4）实现对企业整体业务流程战略性改进与优化。

    三、中国企业管理的现状与ERP

    ERP 是管理信息系统在90 年代的最新发展。近年来被引入到我国后，受到国内的广泛关注。那么，我国企业管理是否需要ERP ？需要怎样的ERP ？这是企业界共同关心的问题。

    （1）我国企业管理是否需要ERP ？

    要回答这个问题必须从企业的源需求来考察。

    首先，我国企业逐步进入“新管理时代”。新管理时代的中国企业管理以建立竞争优势、提高企业综合竞争力为核心。要提高企业综合竞争力就必须借助当代信息科技最新成果，并把它作为促进组织结构变化和整合的助推器，来提升企业的运营与管理。

    其二，ERP 更加适应我国企业的现实管理要求。相对于传统的管理信息系统，ERP 更加注重管理的全面性、系统性，重视供应链管理和支持全球化经营。这此新的发展正是当前中国企业普遍呈现的管理要求。单一环节或层次的管理已不足以解决企业面临的复杂管理课题；整合和系统化的管理已成为具备一定管理基础企业的普遍选择。不同于“生产管理”时代，全面走向市场的中国企业，其管理的范围从内部走向了外部，必须在市场的大环境中求生存和发展。经济全球化和中国本土市场国际化，使中国企业经营导向国际化，由此带来的国际化运作管理问题需要借助BPR 与ERP 来解决。

    其三，实施ERP 是我国企业管理创新的需要。作为企业信息化建设的核心组成部分，ERP 包含了当今世界先进的管理思想、管理模式和信息技术；伴随ERP 的实施，通过业务重组、组织重组和管理重组即BPR，可改变我国企业传统管理粗放、落后的局面，进而建立起符合市场经济体制要求的现代企业管理模式，提高企业资金运作效率以及资源转化能力，在管理上同国际一流企业接轨，从而提高企业整体竞争力。

    其四，中国企业已经基本具备推行ERP 的条件。中国入世和市场竞争的现实环境加速了中国企业的成熟；为求生存与发展，大部分企业都能正视现实，接收改变。同时，企业人员的素质也在不断提升，懂得和掌握信息技术应用的人员越来越多。因此，实施ERP 已成为中国企业管理发展的一种必然趋势。

    （2）中国企业需要怎样的ERP ？

    中国企业由于自身的发展基础和背景，在对ERP 的需求上呈现以下特征：

    首先，最重要的是具有中国管理模式。ERP 不是一个纯技术系统，其灵魂是管理思想。管理思想和模式具有国际共通性，但更要求结合国情、区情和应用基础，适应区域文化和管理制度，乃至人员的使用习惯。这决定了在中国企业应用ERP 系统，技术上采用国际先进技术，应用方面必须是中国模式；这也是很多国外MRP Ⅱ、ERP 产品在中国企业应用未能成功的重要原因。

    其二，需要适用于不同规模企业的ERP、MRP Ⅱ、ERP 的传统应用集中在大型企业；中国的ERP 无疑也是从大型企业开始的。在管理成为各类企业普遍需要的今天，作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样必需；即使是管理基础薄弱的企业，在实施ERP 时虽然有一定难度，但并不表明不能实施ERP，两者完全可以互为促进。针对不同规模企业其运营和管理的模式不同，需要不同形态的 ERP。ERP 系统应用程序使用的技术和操作必须能够随着企业业务流程的变化而能相应地调整。

    其三，具有超前性。中国企业应用MRP Ⅱ、ERP 总体起步较晚；在应用上可以超越MRP、MRP Ⅱ，直接进入ERP 阶段；可以充分应用ERP 的最新发展成果即IProcurement 、ERP 与CRM 集成一体化系统，使我国ERP 建立在先进的管理与技术架构上。

    其四，成功实施ERP 需要BPR。ERP应用要涉及到企业的财务、物料、销售、生产、人力等管理部门以及整个供应链，其强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性。为保证企业在应用ERP 时取得实效，必须对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建，使其适应ERP 的要求。因此，ERP 应用成功的前提条件是业务流程重组BPR。

   [page]   （3）我国ERP 软件业的发展

    首先，自国家863/CIMS 专题设立以来，我国在MRP Ⅱ、ERP 的开发与推广应用上积累了丰富经验，已经有了一批该领域的专业人才和若干家软件企业，从而为ERP在中国的全面发展奠定了良好基础。

    其二，国外MRP Ⅱ、ERP 软件近年来在我国部分企业引进和应用，不仅启蒙了ERP 应用市场，也为国产ERP 发展提供了学习借鉴的条件。

    其三，我国管理咨询业近年来快速发展。ERP 是需要专业化实施的软件系统，管理咨询是ERP 应用发展不可缺少的重要环节；咨询业的发展为国产ERP 健康成长提供了保障。

    其四，一些国产软件系统已成功地从单一管理功能向全面企业管理功能（ERP）发展。

    其五，一些集成ERP 系统支持ASP 模式，即专业化的ERP 应用服务提供商ASP建立集成ERP 应用平台为企业提供租赁服务。ASP 模式的出现不仅提高了全社会IT投资效率，而且降低了单一企业的ERP 投资风险。

    其六，将操作理论、技术与企业业务模式、企业解决方案结合在一起，实现ERP 技术与企业资源的“无缝衔接”，是ERP 软件业新的成功机会。

    四、中国企业如何通过BPR 来提高ERP实施成功率

    （1）成功实施ERP 的基本条件

    ERP 建设是一项复杂系统工程。企业要想成功实施ERP，必须在准备建立ERP系统之前，先要对企业有一个充分、正确地认识和估计，须在管理上先下功夫。 为实施ERP 系统创造必要的条件。企业成功实施ERP 需具备以下条件：1）业务流程重组BPR 是前提条件；2）决策层的重视程度是实施成败的关键；3）产品须适应市场需求，且具备推陈出新能力，其主要产品有稳定的市场占有率；4）各级管理人员应了解ERP，对建立ERP 系统有明确目标和统一认识；5）管理基础扎实，数据完整可靠，人员素质较好；6）对员工进行现代管理思想、ERP 原理与应用培训，培养复合型人才；7）进行可靠的投资效益分析；8）选择适宜的ERP 软件与供应商，遵循项目管理方法，对实施做有力的指导与支持；9）须有充足的预算经费作保证；10）要进行详细的需求分析，必要时需企业与软件商双向靠拢，对ERP 二次开发；11）选择的供应商应具备良好的售后跟踪服务；12）需开展后评估工作。

    （2）ERP 项目的风险

    对于企业实施ERP 项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、预准备、实施过程和系统运行。归纳其风险主要有以下方面：1）缺乏规划或规划不合理；2）项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP 软件选择错误；3）实施过程控制不严格，阶段成果未达标；4）设计流程缺乏有效的控制环节；5）实施效果未做评估或评估不合理；6）系统安全设计不完善，存在被非法入侵的隐患；7）灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃；8）系统供应商咨询服务不到位。

    （3）ERP 实施成功的标志

    ERP 实施是否成功，原则上可以从系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化这四个方面加以衡量。

    （4）通过BPR 来成功实施ERP

    ERP 实施成功的前提是必须对企业实施业务流程重组BPR ；ERP 实施成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化。为达成此目标，必须做好企业的业务流程分析与再设计这一重要工作环节。

    在ERP 实施工作中，业务流程分析与再设计是紧随明确企业需求、业务与业务流程调研之后，在澄清企业现有业务流程基础上，进行业务流程改进方案设计的工作环节。其主要完成以下工作：

    首先，业务分析与业务流程重新设计。在业务调研阶段，作业小组逐一对企业各项业务及其业务流程进行调研，与各流程的相关工作人员进行深入讨论，最后总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。

    其二，业务需求与软件功能匹配。对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的；哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发。最后，把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。

    其三，建立测试原型，并进行模拟测试。经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP 软件有了更进一步认识，也了解了ERP 系统中的业务流程。但系统真正上线运行，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。

    其四，讨论、审批并形成最终解决方案。建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。培训完成后，实施顾问与项目组成员一起讨论，审核解决方案是否满足企业需要；再征求企业最终意见，让用户真正喜欢用ERP 系统。最后，待企业项目领导小组进行审批后，真正上线付诸实施。

    五、ERP 与BPR 是加速中国企业步入新管理时代的助推器

    进入新世纪，从企业角度审视，中国经济的发展已从工业时代、信息时代逐步进入新经济时代。中国企业，从着重内部控制和生产效率的生产管理时代，义无反顾地迎向了以面向市场和提高企业综合竞争力为核心的新管理时代。管理日益成为中国企业在新经济时代中建立全面竞争优势、获得持续发展的关键问题。

    从中国市场经济体制改革稳步推进、入世在即和以Internet 为旗帜的新经济格局基本形成这三大趋势看；从中国企业在近20 年的“引进国外先进管理技术与经验”过程中，积累了大量知识技能与实践经验看；从中介机构、咨询机构、专业服务提供商的技能增长、服务品质与业务发展态势看；在21 世纪的中国，随着竞争环境的市场化程度不断提高，一场以业务流程重组BPR 为主要内容的管理模式革命和以企业资源计划ERP 系统应用为主体的管理手段革命将成为提高中国企业综合竞争力的必然途径。

    ERP 与BPR 在中国企业的推广应用，必将对中国企业系统改进自身素质，改善经营现状，提高组织整体的综合效能，适应快速变化的市场环境，提升产品品质与顾客满意度，从而提升企业核心竞争力，实现利用后发优势跨越式发展，进入全球网络化供应链，参与全球化市场竞争起着积极的推动作用。ERP 与BPR 必将加速推动中国企业步入新管理时代。

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