集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

   
一、集团管控的整体思路

    第一，母公司对子公司的治理进行通盘的设计和控制，母公司至少要在子公司里扮演强势出资人、积极出资人、进取型董事会和强势总部这么一些角色。所以母公司在子公司层面上进行治理的设计非常关键。母公司要扮演好既作为子公司的出资人和产权拥有者这样一个身份，又要有效地使得产权和经营权分开，又要建立产权和经营权之间的委托关系，那么子公司的治理结构的设计就成为一个关键；

    第二，母公司对子公司进行事前控制的设计战略计划预算；

    第三，母公司建立对下属公司的，事后控制稽核内控审计的控制；

    第四，母公司积极通过对子公司的制度安排流程优化，建立对子公司的适中控制；

    第五，母公司通过对子公司的内部事务进行宏观管理合并同类项把可以放到一起的事项，放到母公司层面上拔上来管理，简化子公司的运作，使得母公司在管理能力没有重大变化的情况下能管理更多的子公司，能够使得子公司事务更加透明，使得我对子公司的控制的难度变得更小。

    二、集团管控的体系设计

    1、确保剩余控制权与剩余分红权的获取是关键；

    剩余控制权：A-准大决策失准，信息不对称B-治理无法覆盖管理，出资人受损；

    剩余分红权：A-履职能力无衡量B-履职态度无评价C-增值行为无评价D-绩效-风险-综合效果无评价。

    2、管控推行的设计需要-三只手一起抓

    从法理、运作、行政与集中三个方面来进行管控推行的设计，即使强调治理+控制+宏观管理的管控方法，三只手一起抓。

    A-通过治理这只手主动设计治理体系、预埋有利条款、理解与应用法理，做积极股东，来积极保护出资人利益；

[page]    B-通过控制这只手来对子公司进行制度安排，做治理干预、做制度体系输出、做内部控制，打造进取型董事会；

    C-通过宏观管理这只手来强化总部的宏观调控、价值创造以及体系变革与整合功能，打造强势/价值型总部，实现对子公司的强效管控。

    3、管控体系的运作设计

    在集团战略下构建总部治理结构，通过干预子公司治理及子公司体制机制建立管理类、业务类以及辅助类管控子体系，进而实现集团管控体系的整体运作。总部需要在集团战略框架下建立总部治理结构，通过干预子公司治理来控制住子公司董事会，干预子公司体制机制来实现总部的功能以及体现组织的价值。管理类管控子体系必管，它包括战略、财务、人力资源以及企业文化等管控子体系；业务类管控子体系或管，它包括研发、供应链、制造、营销以及品牌等管控子体系；而辅助类管控子体系包括信息、审计及资产管控等子体系，它是一个无级变速。而这些都需要基于组织的一个内部交易平台来实现集团对子公司的管控。

    4、集团管控是一个复合型管控体系

    一方面，它是总部对子公司的管控，通过治理、控制和宏观管理实现业务板块整合和法务与组织整合；另一方面，它是子集团对孙公司的管控，同样通过治理、控制和宏观管理三只手来实现法务与组织整合以及产品与服务整合。都将管控体系分成管理类管控子体系、业务类管控子体系以及辅助类管控子体系，通过必管、或管以及无级变速实现对子体系的管控。

    三、集团管控机制设计

    过去企业很强调制度和流程的设计，但总是发现它们的执行与运作是个问题，总觉得是制度和流程不够好，不够深或不够细。

    其实根本原因是我们的流程，制度本身并不是主动在执行的，它只是在事后来引证我们的操作，顶多就是事中我们来看某个事项是怎么规定的，其实单纯的流程制度的价值并不大。

    我们看到诸多优秀企业的实践中，把制度，流程变成活的，有生命的，你跳不过去的。我们仔细研究这些优秀的管理实践，我们发现这些企业原来是自觉的把流程，制度，相关的会议，管理活动（督导，不同部门的参与，追踪活动）全部糅合在一起，形成一个功能型器官。

    流程制度规定操作线路和步骤，那么机制就是把流程制度混合其他手段拔高成功能型组团，机制是跳不过去，而且机制往往有很多领导，部门的参与做为第一推动力，各个部门组织的权力，活动，公司的各种会议都构成了制度操作的一个环境。由于环环相扣的关系，由于每次的会议的推动，每个部门的参与，制度就变成一个事前被激活的行动计划的一个组成部分。

    但是在集团公司里面，无论你设计了多好的制度，无论你设计了多好的流程，无论你如何制定风险管控体系，由于母子公司是企业里面的两块不同的部分，母子公司之间的冲突和矛盾都使得他们的操作无法进行链接，这其实是集团管控机制缺失的问题，这就是集团管控机制设计需要解决的问题。

    所以集团管控体系设计完了以后，还要设计一个辅助支持系统，把母与子能够搅和在一起的搅拌机，这个搅拌机就是集团管控机制，通常而言，集团管控机制要从以下方面来设计。

    1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程。由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制。

    2、投资管理体系-对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排。

[page]    3、业务管理体系-通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议。减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透。

    4、管理报告体系-把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流。

    5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。

    预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等；

    规划方面（中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向；

    业务计划方面（年度目标设定）---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求；

    预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算；

    跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注"例外"事项的管理；

    绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层。

    6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为。

    内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的。一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的。

    7、风险管理体系-母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。

    通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。

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