晋升之困：“彼得陷阱”现象

    在组织管理过程中，组织成员内部晋升是正常的管理行为。但是，晋升的结果有时候却事与愿违。

    我们可以把组织成员从进入组织到通过晋升获得在组织的发展做一简单的复述：组织成员经过选拔入职，其中一些优秀者获得晋升，其他人留任或被淘汰；接下来，已经得到晋升的人如果能够在新的工作岗位胜任，那么他们很可能再一次因为出色的工作表现而得到晋升，相反，那些不能胜任工作或者适应工作岗位的人，要面临降职或者淘汰出局。在组织永续经营的环境下，这样的循环会一直持续下去，永无止尽。对于每个组织成员，通过这种晋升与淘汰可以得到一个逻辑终点：那就是被组织淘汰出局。这就是彼得原理：“每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。彼得把一个人晋升到的不胜任阶层称为“彼得高原”，在彼得高原上，不胜任者不甘心后退，又上升无望，出尽洋相，受尽煎熬。彼得原理推论是：“最后，组织中的每一个职位都将为一个无力胜任的人担任”。那么组织中的工作又是怎样完成的呢？彼得认为，组织中的工作则是由组织中的那些尚未被提升到其无力胜任那一级职位的组织成员来从事和完成的，这种现象被称为“彼得现象”。我们可以把这种组织管理中晋升中出现的不良现象称之为“彼得陷阱”。

    有国外学者着作指出，晋升同时服务于两个主要的目标：其一是配置资源，晋升是将不同能力的成员和不同要求的岗位进行匹配的一种方法；其二是提供激励，高级职位带来的高收入和名望为处于低级职位的成员提供了激励。而“彼得陷阱”存在的两个重要原因可以归纳出来：

    第一，晋升目标的逻辑错误导致。对于组织而言晋升主要的目标是资源配置，但是由于组织成员的“官本位”观念和利益驱动，激励作用被无限放大，导致资源配置作用弱化甚至被遗忘，组织整体效率下降，反过来影响了激励作用的实现，最终导致晋升目标的失效，也就是导致“彼得陷阱”的形成。

    第二，晋升考核的依据错误导致。晋升的考核机制直接影响晋升的实现，晋升考核机制更多的依据现有岗位的胜任和完成情况的指标，而由于现实的局限性忽略了对未来岗位适应性的评估，可能会导致晋升的绩效失效，导致“彼得陷阱”的形成。

    制度创新：“彼得陷阱”治理

    如何阻隔“彼得陷阱”或者跳出“彼得陷阱”，提高组织绩效？既然晋升目标错位和依据不合理是造成“彼得陷阱”的主要原因，那么应该从这两方面的制度创新人手，阻隔“彼得陷阱”，促进组织绩效提升。

    1.重新审视晋升机制的目标，协调组织与成员之间目标。

    组织应该把资源配置优化视为晋升的第一位任务，而由于职位升迁而带来的薪资水平提高、地位感、重要感、价值感等激励作用只是晋升的第二位任务。两者能够协调一致的时候固然理想，但是当两者相互冲突的时候，应该以晋升来优化人员配置，采用其他方式来实现激励。可以设计双轨道创造晋升机会，实现晋升机制目标的协调。在国内已经有一些知名企业，如联想、华为、广本等，开始实行双轨制晋升通道，即开通两条晋升路线，一条是管理线，一条是专业线。行政人员和专业技术人员使用独立的职务晋升机制，而且相应的技术岗位对应相应的管理岗位，享有相应的薪酬和福利待遇。以华为为例，技术专家与管理者有一个对等的关系，管理线分为监督者、管理者、领导者三个等级，而技术线则按专家、高级专家、资深专家晋升。其中在收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。根据岗位胜任模型分析来评定员工潜力，这样可以使组织做出准确的晋升决策，降低“所升非人”的概率。当然，这种晋升机制的实现需要拥有完善的职务分析系统，必须对不同级别、各个岗位进行详细的岗位研究，明确责任细化到每个职位对学历、管理能力、业务水平、性格倾向、逻辑维度等胜任的要求。建立好完善的岗位体系后，组织就可以就此作为参照挑选符合条件的人员进行晋升，有效避免“彼得陷阱”。

    2.创新薪酬管理模式，实行宽带薪酬体系。关于宽带薪酬的讨论近几年有很多，当然也是褒贬不一，但是某种程度而言，对于弱化组织等级制度，实现激励机制具有现实意义。

    所谓宽带薪酬，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。实行宽带薪酬体系，可以激励各个层次的成员能够全身心的投入到自己的本职工作中去，否则，就只能领到比别人少得多的报酬。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果，对他们来说，与其晋升时遭遇彼得陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现更大价值。因为虽然他们不能通过相应的职称或职务来体现自己的价值，但他们却可以通过自己的业绩和收入来获得其他员工的尊敬，并以此来体现自己的价值。

    3.建立科学的晋升前考核，保障晋升机制的有效性。晋升考核的关键在于对于组织成员的有效配置，因此需要更加重视的是考核机制的有效性、科学性和前瞻性。首先，考核的标准更需要重视潜力而不仅仅是现实绩效。应当以能否胜任未来的岗位为评估标准，而不是仅仅在现在岗位上绩效是否显着。其次，考核要常态化进行，考核不符合标准的就要适当调整，从而在组织中真正形成能上能下的良性机制（其实这也是在我国组织中最难以操作的）。另外，为了慎重地考察一个成员能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性晋升的方法来观察其能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。比如设立助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让其担任代理职位等。

    4.强化晋升前培训，提升成员素质。作为一个合格的管理者、技术人员来说，必须不断地学习，吸取新的知识。从组织角度来说，不断地引导组织各层各类人员加强学习，通过组织内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的科学合理的岗位培训机制，来满足各层各类人员的知识需要，保证组织中的每一个职位都有一个合格的人员担任，避免“彼得陷阱”的产生。

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