中国企业流程管理现状及存在的问题

    1.目前，大多数中国企业未真正理解流程管理理念内涵，流程管理流于形式

    中国企业自20世纪90年代末开始导入流程理念，至今流程管理思想还没有形成，企业仍保留着金字塔式的权利控制模式，企业内部也仍以组织职能职责为基础开展工作，流程仅是技术层面的应用，且应用的不彻底。绝大多数企业管理者仅仅是将流程管理做为一种口号，对外宣传、对内强调，但事实上企业内部只是画出了流程图，形成了书面文件，然后束之高阁，员工仍在各自岗位上按职责开展工作，遇到跨部门、跨业务的问题，只能隔着厚厚的“部门墙”，采取各种各样的手段去沟通解决，造成企业内部管理成本的极大浪费和运营管理效率的极其低下。

    2.企业业务流程管理在具体实施层面面临严峻挑战

    （1）流程参与度严重不足，导致流程合理性、科学性、适用性较差

    由于流程管理理念簿弱，企业自上而下对于流程的认知度均较低，企业员工参与流程管理的积极性严重不足，往往对于流程相关工作应付了事，管理流于形式。

    （2）流程管理部门专业化程度较低，导致流程从起点处就不被重视，管理不规范

    流程管理实质上是一套专业化的企业管理体系，而目前，大多数企业未设置专门的流程管理部门，或设置了部门却未配备专业的管理人才，如一些企业的信息化部门兼职推动流程管理，或者企划部门设置流程管理科室，但却没有专业管理人员，一般均为兼职，等等，这种非专业化部门和非专业化管理人员带来的不良影响是深远的，首先从形式上，流程管理在企业中就得不到重视，潜移默化的使员工忽视了它的意义；从本质上讲，这必然会直接导致企业的流程管理工作不系统、不专业、不规范，更进一步使管理者和员工丧失对流程管理的信心，后续，企业开展流程管理工作时，会陷入被动处境。

    （3）流程管理思路不清晰，体系未搭建，导致流程管理工作不系统，有效性较差

    流程管理工作应遵循自上而下与自下而上相结合的原则，但首先是自上而下的理念导入和体系建设。然而在许多企业流程管理过程中，往往直接从最基础的操作层面的流程开始开发，直接将流程应用于具体的作业活动，流程数量之多、周期之短，而这些流程之间又相互孤立，导致业务不连贯、不顺畅，同时自下而上的流程开发，容易造成流程活动的缺失，不利于企业内部的系统管理。

    （4）流程设计不合理，导致流程应用性及效果较差

    流程设计不合理有两方面原因，一是企业在管理过程中无法打破常规思维，仍是事事以组织职能职责为出发点，未能从业务整体运营的角度去设计流程，导致流程管理失去改善管理的本质意义；二是流程设计在一个封闭的环境下展开，仅仅由企业的一个部门或一个员工负责业务流程的开发，而非召集流程中利益相关部门和业务专家参与到设计讨论中，设计出的流程具有局限性，甚至出现利益偏颇，导致流程适用性较差，缺乏有效性。

    （5）重制度、轻流程，也是流程管理未能很好贯彻执行的一个原因

    中国企业的制度管理观念很深刻，多依赖于制度去管理企业，同时以罚为主的考核导向，也决定了制度在中国企业管理中的地位，而企业对流程的内涵理解又不到位，在这种背景下，很多人对于流程存在的意义要打问号，也在一定程度上阻碍了流程管理的应用与发展。

    （6）流程执行监督机制不健全，也直接导致了流程管理流于形式

    很多企业的流程管理工作既是以流程开发设计为始，亦为终。流程设计发布后，无人去理会流程是否有效执行，执行过程中有何问题，有问题向谁反馈，等等，没有流程执行监督的机制，在流程管理本就未能成为主流的背景下，就越发导致流程变成一纸文件，流于形式。

    3.中国企业对业务流程绩效的评估能力严重不足

    （1）缺乏科学有效的流程绩效评价指标体系

    对流程的有效性及效率的评估，是一直以来困扰中国企业的难题之一，而其中最大的难点是流程绩效评价指标的设计，即流程KPI的设计，为了确保流程评价的客观性、准确性，我们要求评价指标尽量量化，然而，现实中很多流程的绩效是无法量化的，在这种情况下多数企业采取访谈、定性描述等方式去进行评价，其结果又不尽人意。

    （2）缺乏科学有效的流程绩效评估机制

    一些企业虽然建立了一套流程绩效评价指标体系，但却未跟进后续评估的运营机制，对于流程责任人、流程评估周期、流程优化改善机制、组织部门都没有详细规定，也将流程绩效评价变成了口号和书面文件，“仅供观赏”。这也是导致流程管理流于形式，未能持续改善的原因之一。

    4.流程管理支持体系簿弱

    （1）信息化管理水平簿弱，无法支撑流程管理需求流程管理多依赖于信息化系统，而中国企业的信息化管理水平普遍低于发达国家企业，尤其是制造业企业，由于文化和技术的限制，信息化系统的开发、应用和发展都存在很多问题，直接制约流程技术的应用和发展。

    （2）开放的企业文化和职业化精神缺失，不利于流程管理的贯彻落实

    在流程化管理思想的导入和落实过程中，受企业文化和职业精神的影响颇深。开放、包容的企业文化和职业化的素养是企业任何变革或改善的前提，也是企业持续改善的动力。中国企业在导入流程管理理念的过程中受文化制约较大。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。