从管理系统上来讲，ERP系统（entERPrise resources phnning）是整合了代企业管理理念、基础数据、业务流程，包含计算机各种软硬件于一体的非常庞大复杂的企业资源管理系统。联想前任总裁柳传志曾说，企业上ERP可能找死，而不上ERP就是等死。可见，ERP系统的实施刻不容缓，本文就ERP系统的实施价值谈起，逐步分析困境原因，并提出对策。

    一、ERP系统的实施价值

    ERP系统的实施带来的价值，可分为可量化效益和不可量化效益。

    在提高企业的运行效率中，可量化效益有所体现。ERP系统提供的综合性的信息，在企业范围内实现了相关业务数据、资源的共享，有利于企业的管理者对自身拥有的财力、信息以及人力资源，进行宏观调控和微观控制，提高了数据的准确性和及时性。准备阶段，合理规划生产计划与采购计划。生产阶段，通过忧化资源配置，提高设备利用率，增强生产能力；通过切实有效的管理，合理确定产品的生产规模。销售阶段，通过掌控市场信息，向零库存的模式不断靠近，加速企业的资金周转；同时，保证产品报价的快速、准确、及时，使得企业拥有了较高程度地定价主动权，为抢占先机提供了可能。

    不可量化效益也有着重要的价值，主要体现在以下三个方面。

    （一）优化企业的管理方式

    利用ERP系统，能够为企业决策提供高质、充分信息的决策支持系统。ERP系统作为一种整合了企业的各种子系统的高度集成化的管理系统，将企业各个部门原本孤立的信息系统集成在一起，增强了各部门的团队合作意识，实现企业采购、生产、销售和售后服务各个环节的控制和优化。同时，通过企业经营的流程再造的实现，所有的节点都可以得到有效地控制，能够及时发现各个控制节点存在的问题，从而为企业的管理者采取有针对性的措施提供数据支持。

    （二）提升企业核心竞争力

    在商品短缺的年代，企业主要着眼于生产计划，考虑组织大规模生产，解决物料需求。接着随着生产力的提升，进人商品过剩的时代，同类产品间的竞争加剧，企业开始不仅关注产值，也开始重视生产成本，围绕生产资源来提升竞争优势。进一步发展到当代，全球经济一体化和供需链的形成，使得企业不仅关注企业的内部资源，而更要通过ERP系统的实施，协调供应商资源、生产厂家资源、销售渠道资源和客户资源等外部资源，来提升企业核心竞争力。

    （三）为企业的持续发展创造条件

    企业要成功的实施ERP,必须要有合理的业务流程，此在实施过程中要对企业中不合理环节进行改造，对不台适环节进行变更，对不适应环节进行更新，为企业今后的持续发展创造支持环境。

    由此看来，真正地利用ERP系统，能够为企业决策提供高质、充分信息的决策支持系统，同时，将先进的企业管理思想在企业中实施，从而最终提高企业的管理质量和效率。ERP系统着眼于对现代模式的优化，促进未来的战略性发展，因而，ERP系统的实施价值不容小觑。

    二、企业对ERP的本质缺乏正确认识

    （一）企业对ERP的期望值过高

    最常见的情况是。企业希望ERP软件能使他们攻占新的市场。抓住商业上的机遇，梦想着企业内部更加配合，供应商和客户更加协调。总之，对ERP软件的投资，企业期许能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但事实上。ERP系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约，不能指望购买一套软件回来，就能使企业管理水平与国际接轨。事实上，发展战略、竞争战略市场定位、营销策略组合和人力资源管理控制等，对企业至关重要的决策，还需要智能的管理人员来做，ERP软件作为一种技术手段是无能为力的。

    ERP实际是借用一种新的管理横式对原企业旧有的管理模式进行改造。ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结台的产物。ERP是一种管理思想和方法，ERP的特点说明它的管理特征远远大于它的技术特征。企业实施了ERP软件系统，并不表示它就实现了ERP管理思想。同样实施了ERP软件系统的企业，取得的效益大相径庭的原因就在于对ERP本质的理解。

[page]    （二）领导者有盲目的从众心理

    面对实施ERP系统的大潮，具有远见卓识的领导者们看到ERP系统，将引领企业进入一个新的变革时代，为了适应社会的进步，纷纷上马ERP系统。但是在这种竞争者压力下，产生的是盲目的从众心理。有些企业没有从企业的需求出发，没有考量成本的补偿问题，没有进行投资、收益分析。这样的企业，对实施目标缺乏非常清晰的描述，因而在项目实施完毕后，自然无法进行客观评估，在过高的盲目期待心理影响下，失望是必然的。

    （三）管理者重视与参与程度不够

    ERP项目俗称为“一把手”工程，这从某种意义上，说明了企业高层重视与参与的重要性。管理者的职责是计划、领导、组织、协调和控制。管理者决定企业的经营目标，掌握资源配置权。ERP系统的实施难度大，所需的成本高、面对的风险大，涉及企业的部门、人员、资金、时间、技术等许多方面。ERP系统的实施的目的是对企业管理的更新。这当然会涉及到利益等诸多方面的重新分配。但目前企业高层对ERP项目的实施疏于管理与参与，只是提出项目实施的战略，并未进一步跟进与调整，将人财物等各项资源放置到最需要的地方，以保证ERP系统真正的运作。

    （四）业务人员的素质欠缺

    业务人员的软硬件素质都有所欠缺。首先，业务人员的硬件素质及对ERP管理技术和计算机技术的综合知识薄弱。在企业人员缺乏培训的前提下，业务人员很少能同时精通新的管理思想和技术知识，具有商科背景的管理者缺乏信息技术知识，而信息技术专业人员缺乏管理经验。其次，业务人员缺乏主人翁的精神。大部分员工都认为，ERP系统的实施只是该部门的工作，自己最多是配合工作，这种帮助的姿态，不能引起全体员工的责任心，阻碍了整个项目推进。

    三、双向轨道同步推行

    企业要端正对ERP的本质的认识，当然，不仅仅是说不把ERP系统想象的神乎其神，更重要的是如何能正确认识ERP系统，并将ERP系统真正的赋予实践。这时，管理者可以真正发挥组织作用，通过统筹战略，整体规划，逐步实施的三步发展阶段，并将建立CIO制度融人其中，来推进ERP系统的实施。也就是三个发展阶段和CIO制度的双向轨道同步推行，以保障ERP系统的顺利实施。

    （一）统筹战略，整体规划，逐步实施

    第一步，以业务为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施只以核心部门开展，例如财会部门。在一个相对较小的范围内，企业就可以集中全力，尽量做到完美。具体来说，能够包含该部门的所有业务。

    第二步，以管理为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施要开始尽量在整个企业推广。例如，就人力资源部进行改革，形成一个范例，进而在这个企业中进行推广。同时，这个管理的改革与进步，使ERP系统的作用真正开始发挥。

    第三步，以决策为重点。在这个阶段里，ERP系统的实施不仅要达到纵向和横向的网络式全面覆盖，即包含所有业务，在整个企业推广，而且ERP系统要能实现决策支持的价值。

    （二）建立CIO制度

    ClO制度。就是企业最高信息主管（CIO）负责制的企业管理制度。这是一个由部门“一把手”组成的“企业信息化委员会”，其建立的是一支金字塔式的高效协作的实施团队，其中的每一层都配有管理顾问。

    金字塔共分为3层。佥字塔的塔尖是企业的最高领导层，其负责统筹战略，在公司愿景的基础上订立公司目标、计划等宏观理念，为企业的发展指出一条康庄大道。中间层是中层领导和管理顾问，负责整体规划，控制项目的进度和方向。底部由基层操作者和应用顾问组成，其负责逐步实施，具体实现收集数据、建立及维护系统等各项业务和技术两大方面的各个任务。

    通过这种体制的建立。能够使整个项目中的所有团队建立联系又各司其职，从而使得内部能够相互配合，保证ERP系统的畅通推行。这样一步步的双向改革，才能在客观体制和人员主动性发挥上，双向发力，进而对ERP系统的正确认识，最终才能真正的发挥ERP系统的魅力。

    从系统的实施价值开始，研究其可量化效益和不可量化效益，可见其具有的实施价值。从内因来看，企业对ERP的本质缺乏正确认识，具体包括企业对ERP的期望值过高、领导者有盲目的从众心理、管理者重视与参与程度不够和业务人员的素质欠缺。这诸多问题造成发展道路坎坷。ERP的投入是一个系统工程，它并不能立竿见影，它所主要贯彻的是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。通过统筹战略，整体规划，逐步实施的三期发展阶段和CIO制度的双向配合来推进ERP系统的实施。只有这样我们除了具备实施和应用ERP的决心和共识外，还必须有科学的态度和方法才能真正在ERP的帮助下获益。

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