ERP提升的是企业内部的管理能力，SCM提升的是企业外部资源的“统治”能力。管理能力（ERP的效果）与所采用解决方案的质量（也可以近似为IT花费的总价）成正比，而统治能力（SCM）则与所采用解决方案的价格（在质量满足的前提下的单价）成反比。在前提条件满足的情况下价格为王。

    阻碍SCM发展的三大拦路虎

    第一，传统的IT服务模式大大提高了企业应用IT的成本，使得实施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企业也望而却步

    第二，作为众多“规则服从者”的企业支付不起也无法通过实施供应链实行系统获得效益

    第三，许多企业没有清晰的定位并把ERP与SCM混为一谈，采用了错误的系统解决方案和选择了错误的IT服务商。

    企业IT应用行业已有几十年的历史，应该算作传统行业，但是行业的高速成长和IT技术突飞猛进的发展以及人才的缺乏使得IT行业无暇反省自己，服务价格只升不降！请一个ERP顾问的费用有时会抵得上一个一般管理人员或近10个工人一年的工资。实施系统的对象如果是资产性系统（ERP），那么企业可以从系统实施的效果中收回投入；但如果实施的系统是成本性系统（SCM），那么投入的IT花费完全要反映到企业的成本中去，IT成本越高，企业竞争能力越弱。本来实施SCM是以提高企业竞争能力为目的的，但结果是SCM的实施反而导致企业竞争能力的下降。这就是大多数企业（包括国际巨头）对实施SCM望而生畏的原因所在

    ERP提升的是企业内部的管理能力，SCM提升的是企业外部资源的“统治”能力。管理能力（ERP的效果）与所采用解决方案的质量（也可以近似为IT花费的总价）成正比，而统治能力（SCM）则与所采用解决方案的价格（在质量满足的前提下的单价）成反比。在前提条件满足的情况下价格为王。

    连“规则制定者”都对SCM的实施价格望而生畏，那么作为“规则服从者”的企业就更无法承受昂贵的IT服务价格了。尽管许多IT企业针对中小企业提供价格相对低廉的ERP系统，也有许多诸如ASP或SaaS（软件即是服务）等基于服务概念的解决方案产生，但都无法从根本上解决问题。“规则服从者”业务流程不得不适应“规则制定者”所制定规则的被动性使得他们离不开IT服务，同时IT服务昂贵的价格又使得他们支付不起系统所要适应外部需求变化而产生的花费。

    如果没有“规则服从者”是使用符合供应链管理需求的执行系统，则SCM的其他系统都会变成“空中楼阁”,变成“聋子”或“瞎子”,根本无法发挥预期的功效。

    即便是有“规则制定者”为“规则服从者”企业的IT支出买单，也需要IT业者创出符合SCM系统构建需求规律的IT服务模式，达到大规模地降低IT服务综合成本的目的

    有业内专家认为，构建这种新型的跨国供应链（G/SCM）服务模式必须具备以下一些条件：

    第一，能大幅降低IT成本。从SCM系统的成本性而言，IT成本的削减是必须条件。只有大幅削减IT成本，才能改变目前SCM构建只属于特大型企业特权的现状，并逐步过渡到中型企业。

    第二，人才和经验的积累。G/SCM是在物流服务功能之间、商流物流之间、国际间、企业相关部门之间的不同系统之间建立信息连贯的机制。G/SCM系统领域的人才培养，需要对现场业务的精通和高度理解，良好的沟通能力（业务知识、多语言对应能力）以及走遍世界的动力。要让人才积累经验，必须给人才提供积累经验的机会和舞台。要充分利用积累的经验，服务品质的管理流程和培训体系的确立是作为服务提供商的必备条件。要让人才为客户发挥作用，丰富的人才储备和相对的人才成本竞争力不可或缺。

    第三，跨国对应能力（在中国和东南亚地区尤其重要）。因系统使用企业分布于世界各地，作为服务提供商，要建立G/SCM机制，必须具备跨国业务对应能力。目前，客户面临的最大问题是位于中国及东南亚地区的生产、销售、贸易、物流网点的系统化对应。除系统导入外，作为服务提供商，还必须具备立于全球化视角的系统维护和运用能力。

    第四，与SCM需求相配套的系统架构、实施方法和解决方案体系。现有的为ERP系统构建而开发的解决方案，其出发点、利用形态以及技术架构等均与SCM的需求相去甚远。因此需要有新型的SCM解决方案，针对SCM的本质并实现有效对应，新型的系统实施和服务管理方法以及技术架构也是必要条件。

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