不管是京东和苏宁之间无休止的争斗，还是马云王健林的亿元赌局，关乎的主题只有一个：新经济下传统零售的应对策略，而这其中最重要的一个命题就是如何应对电商的冲击。从早期看不起电商，到现在纷纷寻求触电，传统零售商对电商的态度发生了180度的大转弯。而伴随着电商巨头的逐步形成以及网络流量红利的消失，对于传统零售商来说这条道路并非坦途。

    本文梳理了传统零售商触电遭遇困境的典型案例，这些传统零售商包含百货、超市、品牌商等不同业态，以鉴后来者。

    一、美特斯邦威

    1、事件回放

    美特斯邦的电商之路最早可以追溯到2009年。2009年，美特斯邦威决定开始尝试搭建自有的电子商务平台。几乎与此同时，上海邦购信息科技有限责任公司注册成立，美特斯邦威将整个IT、电子商务和物流整合到邦购公司。

    2010年12月18日，在万众期待中邦购网正式上线，集合了网络购物、时尚资讯和互动社区等多个板块。美特斯邦威希望正式从传统渠道，走向传统渠道与电子商务渠道结合并行的双渠道模式，为此美特斯邦威还同时推出全新的线上品牌——AMPM。据悉，2011年1月3号，邦购网的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。

    不过在之后短短9个月不到的时间，美特斯邦威发布公告称，因盈利难以保障，公司决定停止运营电子商务业务，网购平台交由控股股东打理。据悉，前期美特斯邦威投入在人员薪资、技术开发、物流配送及广告推广等上的费用合计约6000多万元。

    2、困局分析

    对触电困难估计不足以及电子商务人才的缺乏是美特斯邦威触电失败的最大原因。美特斯邦威在其传统门店的发展过程中建立了强大的物流配套设施，但与电子商务所要求的并非完全匹配，而且美特斯邦威自始至终都没有有效地解决资源配置以及物流配送等方面的问题。此外，在电子商务筹备以及运营中，美特斯邦威三度更换域名，网站的技术也没有很好地支撑大规模用户的涌入，极大地影响了用户体验。

    二、永辉超市

    1、事件回放

    2012年2月，以经营生鲜农产品著称的永辉超市股份有限公司副总裁翁海辉对媒体透漏，永辉超市已启动电子商务前期准备工作，未来会加大对电商的投入，但具体业务模式仍在探索中。

    一年多之后，2013年4月永辉超市上线自己的生鲜类电商网站“半边天”，并启用yhbbt.com五字母域名，提供四种产品组合，包括精品膳食（A）、精选膳食（B）、素食养生（A）、素食养生（B）。从配送地区看，永辉超市已在江、浙、沪地区展开试点，并提供货到付款服务。但是试水不足两个月之后，2013年6月在永辉超市官网“半边天”的标签已被撤去，网站也已经无法访问。

    2、困局分析

    半边天短短不到两个月的电商路，显示永辉超市并没有做好足够的准备，超出了自身的承载能力。生鲜电商是目前的一个热点，作为以生鲜为主业的传统超市永辉在采购和损耗控制方面具有绝对的优势，但是涉足线上则还仍需要依靠资金、物流以及运营等多方面的经验。此外，对于生鲜来说，电商除了现有的线下成本外，还需要增加包装、配送以及配送损等成本，电商目前的运营效率并不及传统超市，这可能也是永辉超市半边天匆匆下线的一个重要原因。

    三、美廉美

    1、事件回放

    美廉美的电商之路可以用“高调起航、低调落幕”来形容。2010年12月1日，美廉美网上M2S商城模式正式上线，并同时宣布联合北京大学创新基金以及中粮、宝洁、伊利等30家大型金牌供应商，面向北京范围内的高校在校生举办的大型创业活动—“领袖未来”创业大赛决赛正式启动。

    M2S模式又称“超市社区电子商务模式”，美廉美称之为为用户提供基于B2C、C2C、SNS平台建立的崭新平台。这种模式由美廉美免费的提供给用户货源，用户无需任何资金投入，就可以在美廉美几百家金牌供应商的商品里，选择自己认为合适的商品上架，最终通过销售利润换取提成。

    美廉美网上商城上线之初，不断高效宣称M2S模式有望重塑电子商务格局，改变电子商务的未来。但是刚过半岁之后，该网站便被关闭，网购部遭到裁撤。

    2、困局分析

    电子商务需要巨量的投资为铺垫，看看京东、凡客等一批电子商务不断融资的新闻即可知晓。而传统零售商的运营更偏保守，很难接受在初期买流量、做推广以及大打价格战的经营方法，也不希望烧钱来培育市场。由于这些运营思路上的差别导致了美廉美网上超市的悲剧。此外，M2S是否是一个更加有效的模式也值得商榷。

    四、富士康“飞虎乐购”

    1、事件回放

    关于富士康，业内曾流传有这么一个段子。2010年曾有一家传统企业的高层走进刘强东的办公室。对方提出要5000万美元控股京东商城，被拒绝后对刘强东说，要用5亿美元打造自己的电商平台来打垮京东商城。这个故事中的传统企业便是全球最大的电子产品代工企业富士康。

    后来的事实在某种程度上印证了传言，2010年9月3日富士康旗下的电子商务平台飞虎乐购上线，富士康投入资金9000万元控股。公司的管理团队是一个超豪华的组合，由微软中国首任总裁、思科前中国总裁杜家滨带队。但是两年多以来飞虎乐购的运营思路不断调整，人员也不断变动，业绩难以令人满意，而且多次传闻要停运和破产清算。

    2、困局分析

    关于飞虎乐购的问题主要有三方面：第一，飞虎乐购相对独立，并没有很好的利用富士康的资源获得采购商的优势，很多商品还是从二三级渠道拿货，成本高，而且供应极不稳定；第二，公司不断调整产品战略，不断在垂直3C和百货之间进行摇摆，内耗严重；第三，整体的市场投入、物流供应链建设存在较大的问题。总结下来，最根本的还是富士康整体电子商务战略不清晰，而且投入不够。

[page]    五、Coach

    1、事件回放

    Coach的电商路折射出目前争议很高的一个话题：奢侈品是否适合做电商。2011年，Coach选择在香港联合交易所上市，成为第一家在香港上市的美国注册公司。随后，其与天猫合作的网上旗舰店在2011年“双十二”时正式上马。不过在在运营仅仅两个月后，宣布关闭。官方回应称，平台当初只设定了一个月的运营期（2011年12月12日至2012年1月15日），并不涉及后来所谓的“关闭”和“夭折”，并计划在未来12-18个月之内开通官方电子商城，进行多渠道分销。2012年年底， Coach中国推出了自己的官方网店，自建电商平台。

    2、困局分析

    奢侈品电商最好的还是选择自己的网站平台，这样整个价值链的环节易于掌控。在天猫、淘宝这样的平台上，奢侈品并没有太多的优势，尤其在价格方面。以天猫为例，销售同款产品的商家很多，而且价格很低。

    六、西单商场

    1、事件回放

    西单商场1998年就开始涉足电子商务，那时候阿里巴巴还没有成立，刘强东还在中关村摆柜台。作为一家触电10多年的企业来说，其目前的成就确实有点寒酸，旗下电商网站igo5.com的销售额只能维持在百万级别，不足实体店零售的1%，甚至在2004年的时候一度被关闭。

    2、困局分析

    igo5.com在初步建设时，主要的定位并不是销售，而是传播品牌影响力，这种战略定位导致投入不够。而且西单商场的线上部门并没有独立运营，更多的是作为线下销售的补充，在发展过程中受到公司各个部门的牵绊，战略执行也是举步维艰。此外，为了维护品牌形象，igo5对商品选择特别谨慎，而且由于规模不大，并没有太大的价格优势。

    七、红星美凯龙

    1、事件回放

    红星美凯龙是中国家居业第一品牌。2012年4月3日，红星美凯龙与新浪合作建设电商线下体验馆，同年8月1日在传闻数月之后旗下红美商城宣布开始公测，逐步投入运营。商城的业务主要分为三大体系：包括以家居建材产品为主的在线B2C平台业务、以家纺家饰及小件家居用品为主的线上闪购业务和家居用品的团购业务，分别对应页面顶端的"商城"、"抢购"、"团购"三个入口。

    不过据相关媒体报道，在上线运营的半年内红美商城交易额仅为4万元左右，但先期投入已达2亿元。2013年1月红美商城被传发生人事震荡，原电商负责人于2012年年底离职。随后，2013年3月份红美商城全新改版，正式更名为星易家，由红星美凯龙体系的领导全权负责，同时酝酿变革，线上销量纳入线下商城的考核体系，让线下商城共同参与电商业务。

    公司之前在红美商城花费的一系列推广费用几乎白费，又要重新打造新的品牌。

    2、困局分析

    线上线下无法实现很好的联动，线下优势的品牌以及供应商资源无法在线上得到很好的发挥，由此对消费者吸引力不够，恐怕是红星美凯龙短时间发生如此重大调整的直接原因。究其根本原因还是公司对电子商务业务认识不足，规划不清晰，而又希望在短期内见到效益的急切心理所致。

    八、以纯

    1、事件回放

    从2010年底开始，以纯开始试水电子商务，两年来在天猫和京东两个销售平台取得了不错的业绩，但是线上线下冲突的问题也一直在不断困扰着以纯。2013年1月，以纯宣布暂停电商业务，以纯在线商城及天猫旗舰店、京东店铺停止运营，原有以纯品牌退出电商渠道。

    不过随后，以纯开始谋划推出网络专供品牌。2013年3月21日以纯的网络专供品牌A21在天猫旗舰店于正式上线，主要面向年轻人群，价格略低于线下品牌。

    2、困局分析

    线上线下渠道的冲突和与经销商之间的矛盾与纠纷是以纯选择撤出天猫和京东旗舰店的最大原因。这也是每一个传统零售商在电子商务过程中都会遇到的问题，以纯之后给出的解决之道是开发网上专属品牌，对线上和线下的商品进行区隔。

    八个案例总结下来，其实我们发现传统企业触电过程中遭遇困境的最大原因还是对电子商务不了解，没有想清楚电子商务在自己企业中的战略定位，如此也就不知道如何利用电子商务实现和自身业务的协同，更不知道结合自身业务的不同状况采用差异化的电子商务形式，因为有的品类适合以互联网为主要阵地开展电商，有的则更适合以移动端作为中心。而这些是企业在触电的第一步就要想清楚的问题。此外，在企业内部赋予电子商务部门更多的独立性和资源调配能力，使之不要将过多的精力花费在内耗上，也是决定传统企业触电成败的一个关键问题。

    虽然存在诸多的困难，但是传统零售商触电是大势所趋，很多零售商对电商也是“不抛弃、不放弃”，不断在失败中尝试，希望这些前行道路上的勇者能给后来者一些借鉴，从而少走一些弯路。

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