问

    我是一家制造企业采购部门的负责人，去年我花了一年时间和精力，把部门内部的工作流程进行了整顿，部门内部沟通与合作效率有了明显提高，得到了部门内部的普遍认同。可前不久公司高层发生变动，整个组织架构也跟着变，我前期的工作很大一部分相当于做了无用功，面对新的组织架构格局，想想部门内部的流程，感觉又要从头再来，心里憋屈了好一阵子，但气又没处撒，一定程度上影响了我的工作情绪，我想知道我应该怎么来看待这事？

    回答：

    面对这个问题，不得不谈到流程与组织的关系。流程和组织是相互影响、互相制约的。

    通常情况下，根据企业的战略目标和业务模式去设立相应部门，形成组织，这种情况下，流程是基于组织的，所以，当组织结构发生变动时，对应的流程则会随之进行调整。这时候又出现两种情况：

    一是组织调整了，但是业务过程并未发生大的变化。那么，反应在业务流程中，可能只是部分岗位发生变化。高层变动可能只是影响到流程中的一些审核或审批节点，甚至某些部门内部流转的流程并未发生变化。那么之前的流程梳理成果还是可以利用的，只需在原来的基础上对应组织调整做出修订即可。

    二是公司由于战略变革或者其他原因，业务模式发生了变化，对应的组织结构做了很大的改变，那么，业务流程需要再造，重新梳理，以适应新的组织结构。本案例可能就属于这种情况。

    无论实际情况是哪一种，笔者认为，案例中的部门负责人完全不必由此感到憋屈或者对公司的组织调整产生抵触情绪。原因有两个方面：

    其一，既然之前用了一年的时间把部门内部工作流程进行梳理、整顿，还取得了良好的效果，得到普遍认同，说明流程管理的思想和理念贯彻得很到位，在这个基础上，即使从头再来，花费的时间和精力和之前相比也不可同日而语。实际上，用流程的手段管理企业，最难就难在理念的宣导。

    其二，流程管理本身就是强调持续改进、不断优化，没有任何一个企业的流程是一成不变的。一般企业做流程梳理、优化，通常分三个阶段。第一个阶段往往是先用半年到一年的时间梳理业务现状，对一些重要关键业务流程进行优化，取得成果之后再宣贯执行，并持续改进直到流程被固化下来。第二个阶段还是用半年到一年的时间拓展第一个阶段的工作，对一些次关键业务流程进行再梳理和再优化，但效率会大大提升，因为企业中已有一批掌握流程梳理，优化方法的队伍，流程管理的思想理念也基本上被认可。第三个阶段则是用一年到两年的时间，形成完整的流程体系，并根据流程执行结果做二次优化，但不再留于纸面上的优化，应该开始考虑通过流程E化的手段来保证执行的效率，减少人为因素对业务流程产生的影响，如图1。

    图1 流程管理的持续改进与优化

    如果是一个新的公司成立，从流程和组织谁先谁后的角度来说，最好的情况则是业务流程在先，组织架构在后。一个公司成立，并且能存活，必然是有它的核心竞争力以及基于这种核心竞争力的经营管理模式。从流程管理的角度来说，这其实就是企业的价值链。基于价值链逐层分解，涉及出细化到部门以及细化到岗位的业务流程，这就是因事设岗，这时才有了组织架构，这种紧密贴合企业业务运行的组织架构必然是最优的。如果先确定组织架构，再梳理业务流程，很可能导致有的岗位确认，有的岗位没事做。而且，一些诸如推诿、扯皮，职责不清等问题就无法避免。

    笔者亲身经历过这样一个案例：某装备制造行业大型集团企业，在咨询公司的辅助下，用了近两年的时间，梳理完整个集团的业务流程，形成从零级价值链到三级业务流程的流程体系，部分核心业务环节甚至细化到了五级流程即作业指导书的程度。由于公司战略调整，为扩大市场范围，增加了一项产品大类，该新产品从设计、研发到销售、制造、物流，整个业务过程和之前的产品是完全不同的。公司起初单独设立一个部门来管理新业务的运营，后来发现问题很大，一旦和原有部门打交道，流程就走不通了。集团领导决定成立独立的子公司，并在公司成立之前先行设计业务流程。正是由于走了根据管理需求设计并创新流程，再明确岗位职责，最后建立组织机构的路子，新公司成立之后，配套的制度、考核体系紧密结合业务流程，业务运行高效，集团领导非常满意，也更加坚定了以流程为手段来管理企业的决心。

    最后想说的是，无论企业组织结构如何调整，流程梳离及优化都可以帮助企业快速适应组织的变化，这正是流程管理的核心价值所在。

    活的流程：

    可以把企业理解为把“原料”转化为“产品”的一组能力的组合。把这一组能力进行细分，就可以得到一系列的活动。每一个活动，必须有相应的人机料法环来支撑，可以把它看做一个能力单元。每个流程可以被看成一个完整的转化过程所必需的能力单元组合方式。

    当一种组合经实验被认为是高效率、高效益的，就可以由计算机记录下这个流程的能力单元组合路径。这些路径被记录之后，就如同企业体内的一条条经络。我们可以给这些流程命名，使之方便地与相应的产品转化任务相对应。

    当我们需要完成某个产品的转化任务时，就去激活相应的流程。激活某个流程，实际上是由信息系统给予这个流程相关联的能力单元下达工作任务订单，流程与能力单元的关系，就变成了“分离与调用”的关系。这样，流程与能力单元就不用紧密捆绑在一起，一个能力单元可以由多个流程共享，一个流程被激活时也可以选择功能相同的能力单元，这时候的流程，就是活的流程。

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