进入21世纪以来，世界各国进入全球供应链时代，供应链间的竞争取代企业间的竞争成为新时代的竞争形式。中小企业是供应链中不可缺少的一环，然而，中小企业的粗放型管理方式、信息化大大限制了整个供应链的运作效率。提升中小企业的管理水平，加大信息化建设，不只是中小企业自身的需要，对整个供应链更有着重要的意义。因此，实施ERP成为每个中小企业迫切需要考虑的问题。一方面，实施ERP是供应链对中小企业的要求，如果不上ERP，企业就无法融入现在这个全球化经济系统，无法应对现在这个日趋激烈的全球竞争；另一方面，实施ERP对于中小企业提升管理水平、增强竞争力有着非常重要的作用。

    然而，在ERP被广泛认同的同时，ERP实施的失败率之高也让所有想上ERP的企业望而却步。由于ERP项目实施的成本很高，再加上中小企业本身流程、管理都比较灵活，很多企业实施ERP都以失败告终。根据张军（2009）对中小企业信息化调查报告显示：61%的企业在信息化建设中选择了ERP软件，但只有10%取得了一定的成功。

    因此，在全球供应链环境下，对于中小企业来说，不是上不上ERP的问题，而是不得不上的问题。然而中小企业实施ERP的成功率又是如此的低。因此，中小企业在人力财务物力有限、管理流程灵活的情况下，如何成功的进行ERP实施，并在企业中成功应用就成为一个非常重要的问题。本文通过分析一家中小企业成功实施ERP的过程，针对中小企业的特点提出中小企业进行ERP实施的解决方案。

    一、DG公司ERP实施案例简介

    DG公司成立于1992年，日本着名印刷设备制造商RB所有机型全线产品的中国总代理（包括港澳台地区），现有员工六十余人，总部设在北京，有青岛、深圳两个办事处。

    2010年7月份，DG公司开始进行软件选型，在经过两个多月的考察、对比和多方咨询之后，DG公司最终选定了ZB的ERP软件。2010年9月份，DG公司完成软件选型，进入软件实施阶段。在软件实施阶段，DG公司ERP实施小组在ZB客服人员的指导下，制定ERP实施计划。在经过企业调研、业务流程分析、业务流程重组、账号设置、系统测试、原始数据录入等阶段之后。2011年1月1日，DG的ERP系统正式上线。在经历3个月的试运行之后，2011年4月1日，ERP进入正式运行阶段，并取得了不错的效果。

    根据初步的员工使用调查反馈发现，员工普遍反映沟通更为畅通，工作效率有所提升，尤其是销售和工程部，普遍反映工作效率大幅提升。而经理们则反映销售、售后过程更可控，同时更容易对销售、售后信息进行统计分析。另外，DG公司与RB公司初步形成信息的共享，RB公司可以根据ERP系统中售后数据进行分析，根据这些信息分析可以进一步改进产品以更好的满足客户需求，同时也根据不同的客户进行产品的细分。而这也为DG公司更好的开展销售，开拓更大的市场提供了更好的基础。

    二、DG公司ERP实施案例分析

    DG公司实施ERP面临的问题除了资源有限、流程不规范、企业基础数据欠缺、企业员工年龄、学历水平参差不齐等，还要满足整体供应链上下游企业的要求。在ERP实施过程中，DG公司克服各种困难，同时考虑供应链上下游企业的要求，完满完成ERP实施任务。

    第一，解决资源有限。

    一般而言，一个ERP项目的实施都需要耗费很长时间，而软件实施及软件本身的花费都非常高，而中小企业资源有限的问题会使其负担着比大企业更大的风险，因为ERP项目的失败很有可能直接导致中小企业的破产。

    对于DG公司，人力财力物力短缺的问题同样存在，在当初决定要上ERP的时候，企业研究了ERP实施统计数据，参阅大量ERP实施案例，并对实施ERP的不同公司进行实地考察后，认为这个问题是可以通过有效的操作来进行避免的，企业才最终决定要上ERP。DG公司在解决资源有限的问题时，主要采用以下方法。

    首先，在软件选型的时候，DG公司确立了评价软件的七个维度，这7个维度主要在软件功能、软件实施难度、软件成本、供应商资历、满足整体供应链要求五个方面对软件进行评价，最终选择了成长型企业ZB公司的ERP软件。从比对的各个软件来看，ZB的软件功能齐全，可扩展性好，软件与企业流程接近，在与整体供应链做整合方面，有更强的开放性。

    另外，DG公司在整个ERP实施过程中重点明确。即先将公司最迫切需要，而ERP中算法相对简单的销售、售后工程模块上线，待这些模块顺利运行后，再将人事、财务模块这些ERP中算法复杂，但对于DG公司不那么急需的模块放在后面实施。根据“二八法则”，企业80%的业务，人员集中在销售，售后这两个模块中，而这部分内容在ERP中流程相对简单，因此放在第一阶段，需要花费大量的精力来进行实施。而人事，财务部分牵扯人员较少，业务相对比较简单，但在ERP中算法却非常复杂，非常容易出错，因此在销售，售后模块实施初见成效之后，再进行实施。这样的分模块实施方法大大的降低了ERP的实施风险。

[page]    第二，中小企业基础数据欠缺。

    中小企业还有一个非常重要的特点就是对基础数据的保存不重视。而在ERP实施的时候，这个问题就成为阻碍ERP发挥作用的巨大阻碍。因为ERP上线后，是需要直接步入正式运行的，如果没有基础数据的支撑，ERP就会成为一个空架子，没有实际作用。供应链的上游、下游企业均要求其基础数据完备，并可以进行统计分析。

    在DG公司的ERP实施中，主要的基础数据是客户资料，工程单，产品信息。由于在过去企业的运行中，对于客户资料，产品信息都没有专门的统计资料。客户资料仅仅依赖于销售人员自己的记忆，由于销售人员变动或者忘记，造成大量的客户资料的损失。产品信息也是依赖于销售人员、工程人员的记忆，公司没有现成的产品名录，同时销售人员、工程人员对同一款设备可能叫法各异。如RB一款机型，销售人员叫做RB924，而工程人员则叫为920。这样的产品信息如果导入ERP中，则会出现非常大的问题。工程单信息有汇总信息，但是信息过于简单，很多工程单仅仅填写类似“安装完成”、“设备维修完成”的信息，这些信息对于统计工程单信息基本没有价值。

    通过对企业各部门调研、详细的分析，DG公司做出了基础数据整理方法：

    从公司留存的近三年的工程单中整理出客户资料、售后信息。在工程单中，经过分析，发现工程信息基本无价值，但是客户资料确很准确、齐全。项目组组织相关人员对客户信息进行核对，最终整理出比较完备的客户信息。而工程单中的工程信息非常简单，且无法补充，经过多方讨论，DG公司决定仅仅补录过去一年的工程信息。

    对于产品信息，从RB公司获取完整的产品名录，再与销售部、工程部沟通，统一产品叫法，并将同一机型不同配置的问题达成一致。获得基本完备的产品信息。同时对销售部开放产品录入权限，这样可以在新产品上线的时候进行产品信息的完备。

    第三，中小企业流程不规范。

    ERP作为一种先进的管理方式，主要体现在其规范的流程方面。而中小企业的流程很不规范，受人为因素影响非常明显，在这种情况下就存在是修改企业流程还是修改ERP中流程的问题。如果修改企业流程，一旦操作不当，就会造成管理的混乱；如果修改ERP中的流程，就需要大量的二次开发，软件的二次开发很容易造成实施进度的延缓，造成预算的增加，同时由于中小企业的流程很不规范，如果将ERP中规范、科学的流程改为企业现有的流程，本身也会带来很多问题。影响企业的进一步发展。

    DG公司在ERP实施的过程中，也遇到这样的问题。项目实施小组在分析现有流程以及ERP系统流程后，确立这样的解决原则：对于ERP中的核心问题，要按照ERP中流程，修改企业流程；对于一些无关紧要但同时非常影响员工操作习惯的流程，修改ERP以适应企业流程；对于因为自身业务特殊性造成流程不同的问题，选择改变ERP流程来适应企业流程。

    通过ERP实施，保留企业原有流程，对实现方式进行改变。工程经理、工程师的派工、汇报等通过ERP系统进行，取消工程秘书的工程单记录工作。这样改变后，减轻了工程部秘书的工作。

    由于在ERP的售后单中既体现了工程量，同时体现了工程内容。

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