1 业务流程优化的基本概念

    流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。T·H·达文波特的定义是“业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。”ISO9000 的定义更容易理解，“业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”不同的表述方式分别从不同的角度阐释了流程的定义，但归结起来流程具有以下特点：

    目标性：有明确的目标或任务。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。

    内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”

    整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。

    动态性：流程是一个动态的概念，它由一个活动到另一个活动，按照一定的顺序逐渐展开。

    层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。

    结构性：流程结构的表现形式是多样的，如串联、并联、反馈等。其表现形式的不同，往往影响着流程的输出效果。

    2 业务流程再造

    麻省理工学院计算机教授迈克尔·哈默（Hammer）于1990 年用Reengineering 表达对企业的全面改造。《企业流程再造工商管理革命宣言》是在1993年由哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯·钱皮（James Champy）联名出版的，书中将企业流程再造定义为“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善。”企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显着性、业务流程。

    因此，所谓企业流程再造，就是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高产品质量、关心客户的需求和提高客户的满意度为目的，在深入分析企业内外业务流程的基础上，对其进行重新设计，包括企业组织结构的重组以及生产流、业务流的重组。

    3 业务流程优化

    业务流程再造的目的，是通过重新思考企业的业务流程，并对其进行重新设计，以实现各项业绩指标，如成本、质量、服务和速度等，得到突破性的提升。因业务流程再造强调的是“戏剧性的改善”，一般涉及的变革太剧烈，一听就让人敏感，而且失败的比率也较高，很多企业现在开始引入了一种并非全新设计的方法，而是融入了业务流程改进（Business Process Improvement，简称BPI，也可称作业务流程优化）的思想。

    相对而言，BPI 强调渐进改良，需要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；而BPR 强调全新设计法，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。

    4 业务流程优化与业务流程再造的异同点

    表1 流程再造和流程优化的异同点

    业务流程进行系统化改进法就是业务流程优化，而业务流程再造则是业务流程进行全新设计法。二者的不同之处在于，系统化改进法是在保证现有流程不变的前提下，针对现有流程进行简化、消除浪费、整合以及自动化等，实现重新设计。而全新设计法则是从结果入手，针对所要取得的目标来重新设计流程。以上两种不同的流程优化方式适用于不同的环境，企业可以根据其具体情况选择应用。如果企业着眼于短期目标或效益，且外部环境处于相对稳定状态时，可以采取系统化改进法；如果企业希望谋划长远、做出较大改变的话，则更倾向于全新设计法。在实际中，系统化改进法更加符合大多数企业自身情况的要求，并且可以用流程图形式表现出来。

    5 流程管理模型

    流程管理模型图如图1所示。

    图1 流程管理模型

    在公司内实施流程管理，建立流程环境与文化，各级管理者和员工自觉中心流程文化，通过流程技术、流程体系化管理，流程再造与优化，流程监控和流程管理组织的有效运作实现公司的业务流程价值。

    流程技术包括流程基本知识，流程特点，流程KPI（Key Performance Indication，关键绩效指标），流程表达方式，流程再造与优化，流程技术的设计和监控体系等。

    流程体系管理包括流程架构管理，流程文件体系建设，流程的IT化管理和流程的Owner机制管理。

    6 流程管理的主要特点

    （1）业务的管理核心不再是以职能式管理为主，而是推行业务流程的端到端管理。强调业务流程执行需要流程负责人（Owner）对整个流程效率和效果负责，以绩效为中心，推行流程KPI 管理，保证流程的正常运作，解决运作过程中出现的问题。（2）建立和推行业务流程优化受控制度。业务流程程序文件的新建和优化工作需要由流程优化小组归口负责，从全局来建立、整合和优化流程。（3）建立业务流程模式的文件管理体系。建立公司的业务价值链和业务架构，整合优化现有的文件管理体系。经过业务现状分析、流程设计、流程评审、流程推行阶段，生效业务流程程序文件，逐步替代现有的管理文件。

    业务流程优化强调的是渐进改良，要对现有流程进行分析和改进，并建立新流程。业务流程优化是一种循序渐进的过程，从企业高层领导和员工能够接受的方式入手，开展业务流程改进，特别是对一些有些规模的企业。这种方式不会使企业产生革命的热潮，对企业正常运作不会有大的冲击，从而逐步将企业的管理从职能式管理变为以流程为中心的管理，从而使接口顺畅，效率提高，使企业实现经营目标。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。