1 研究背景及意义

    随着经济的全球化、一体化发展，企业面临的市场竞争已经愈演愈烈，如何在更加激烈的市场竞争中提高核心竞争力，求得生存和发展，是每个企业越来越关注的问题。在这种市场环境下，如何迅速的掌握人、财、物的信息，以及合理分配企业的人、财、物资源，并及时做出正确、有效地决策，对于在企业竞争中迅速占据有利的位置至关重要。随着信息技术的迅速发展，基于现代的企业管控模式，能够实现企业信息集成、功能集成、资源集成、过程集成和企业间集成的现代企业管理信息系统得到越来越多企业的青睐。

    企业资源规划（EntERPrise Resource Planning，ERP），指的是利用信息管理系统，将公司可控制的所有的资源与流程加以整合，以实现降低有形或无形成本，达到提升企业管理层次，提高企业管理效率，增强企业全球竞争力的目标。目前在国内、国外有许多企业实施ERP成功的实例，实施ERP后所获得的效益，让越来越多的企业开始重视ERP系统在企业经营管理中的应用。但是能否成功导入ERP，最重要的关键在于要有一种值得借鉴和复制的成功项目管理模式。然而目前国内企业，由于存在行业特性及企业特性，对于如何成功实施ERP并没有达成共识，各用各的方法，不乏花费大笔金钱之后，导入ERP系统后仍然失败的例子。

    ERP项目的实施面临着较大的风险，国内企业实施ERP项目失败的例子比比皆是，因为ERP不仅仅是一个复杂的软件系统，它还代表着先进的企业管理思想和管理模式。成功的ERP项目实施，不但投资大，实施周期长，而且需要企业进行相应的管理变革、组织架构调整、业务流程重组，以及权责利的再分配等。因此，企业如何引入与其环境相匹配的ERP系统来协助其整个企业业务的发展，控制其风险，发挥其效益，对于未引入ERP系统的企业来说，是有其现实意义的。

    2 ERP在我国企业的应用情况

    我国目前处于一个企业的信息化建设的起步阶段，企业中缺乏既了解企业业务又理解信息化技术的专门人才，对于ERP系统的实施经验不足。企业在ERP项目的功能需求阶段，由于缺乏对于ERP系统的整体认识，如果咨询方又不加以足够的分析和引导，很难提出一个与企业现实环境相匹配的ERP系统需求清单。在实施人员安排时，由于核心部门业务繁忙，抽调出的项目负责人，基本上的背景都是信息技术出身，对企业的核心业务和管理方式并不充分理解，当一些ERP系统实施遇到的业务问题需要进行决策和权衡时，也会受限于其职位权限。如果在ERP项目的前期调研工作不彻底，使负责ERP系统实施的咨询公司只能将标准功能的软件产品交付给企业。到了项目后期，随着企业实施人员和核心业务部门领导对于ERP系统功能的进一步的了解。这时候发现软件产品功能与企业实际情况的匹配程度很差，需要对原有的大部分功能进行调整和变更，要求实施的咨询公司加以解决。但在这个阶段软件的设置和数据导入已经完成，有些修改和调整有可能导致项目大量的返工。

    3 ERP项目风险管理分析

    3.1 ERP项目风险的特性

    ERP项目风险是指目标偏离规划的可能性。ERP项目由于涉及企业流程的全部环节，在项目的实施过程中会面临多种风险。在项目的运作过程中，建立一套适合企业的ERP项目风险管理机制，从而保证项目实施的成功率，是不可或缺的。

    ERP项目风险有如下特性：

    1）风险类型复化性。ERP不仅仅是一个信息系统的项目，它真正蕴含的管理思路是企业管理理念的改变和提升，所以其风险控制不但应该考虑到技术因素，更重要的是要考虑到各方面人员的思想认识因素。ERP项目实施不同于一般的企业信息化建设，也不是一个简单的软件在企业相应的硬件设施上操作和应用。因此如何强化企业内部人员尤其是高层领导对ERP的认识，使他们能够理解ERP系统能够给企业带来什么，将是一个尤为重要的问题。2）风险来源多样化。企业实施ERP项目，不但要动用企业内部各方资源，更要聘用外部咨询顾问，并购买相应的ERP软件，这样使风险的来源不但是内部的，外部因素也占了举足轻重的地位。3）风险控制点繁多。ERP项目的实施涉及了企业的各个部门，而且实施成本、周期较长。这样如何进行合理的项目进度安排，项目的整体协调控制同样是一个非常重要的问题。4）风险变化动态性。企业ERP项目的实施分为不同的阶段，而每个阶段出现的风险都是不一样的，并且是相互关联的，往往相对下一个阶段风险具有动态变化，面对不同阶段出现的不同的风险，企业也不能采取一成不变的方法对待，应动态的采取多种方法来进行风险的识别和控制。

    3.2 ERP项目的风险管理过程

    ERP项目的风险主要由下面几项风险构成：

    1）软件风险：包括多种软件的整合风险、软件再开发风险；2）硬件风险：包括硬件的匹配度风险，硬件的稳定性风险；3）实施风险：包括ERP项目的人员风险、进度风险、成本风险和质量风险；4）变革风险：由ERP项目实施造成的组织架构调整、管理层次和管理风格的转变风险等。

    贯穿ERP项目管理全过程的一项重要内容是对项目进程中发生的或可能发生的相应风险进行管控。

    1）风险管理模型。在进行ERP实施项目的风险管理过程中，首先，需要项目管理者和项目组成员从结构化的方法出发，对于项目实施的方法和项目背景以及企业背景有充分的理解，这样才能对于项目潜在风险进行正确的识别；其次，在完成风险识别之后，评估ERP项目风险管理的关键控制点。通过对于风险识别以及测试ERP项目的风险控制点，判断出项目的剩余风险，并对这部分风险进行重点管理和监控，以保障项目目标的达成，如图1所示。通过分析上面的ERP项目风险管理模型，可以判断出以下几点：a.在理解项目的过程中，会识别出很多项目潜在的风险；b.对于项目风险管理的控制点进行评估后，对项目潜在风险进行过滤和精炼，去掉一部分可以通过项目管理手段规避风险，提取出项目的剩余风险；c.得到了ERP项目剩余风险以后，对于剩余风险进行相应的管理和控制，最终起到有效的控制ERP项目实施的整体风险的作用。

    图1 ERP项目风险管理流程图

    2）ERP项目风险管理的具体内容。ERP项目风险管理可以分为四个阶段：风险识别、风险分析、风险应对、风险监控，如图2所示。

    图2 ERP项目风险管理程序图

    ERP项目风险识别的主要工作包括：列出全部可能影响到ERP项目实施的风险并描述风险的特征。风险识别是一个应贯穿项目实施的各个阶段的持续性工作；而不是仅限于项目的启动及计划阶段。

    ERP项目风险分析，主要是在完成风险识别工作后，针对列出的风险进行风险评估，以便得出风险的重要性和风险发生的概率，并评估风险存在可能导致的相应后果。在风险分析阶段可以采用：PERT/CPM法，蒙特卡洛风险模拟、风险矩阵等工具。

    项目风险应对是ERP项目风险管理过程中最为重要的环节。在风险管理的过程中，需要制定有针对性的措施来应对项目不同阶段产生的相应风险。在风险应对时需要尽可能的提高应对效率，在最短时间内对于风险采取相应的处理措施，另外，还要在项目的进程中对于前期已经处理过的风险进行风险回顾，以判断风险的应对措施的有效性。

    最后，我们需要对ERP项目的全过程进行监控，保障风险管理过程的有效性。

    4 结语

    信息化项目管理有别于一般的建筑工程项目管理，已经成为了一门新兴的管理学科，是企业进行信息化创新过程中的全面性管理。通过科学合理的项目管理方式和手段，可以建立一个具有竞争优势的功能性组织；其认为项目管理具有一种独特的优势，可以尽最大可能激发项目成员的创新能力，让有可能导致项目失败的因素予以消除，有能力在最短的时间内实现项目成功上线。

    目前，国内大部分企业在进行ERP项目实施时没有建立完善的风险管理体制。ERP项目应全面深入地理解风险管理的内容，分析解决风险管理中存在的问题，将ERP项目的各风险管理活动作为一个整体来管理，为企业ERP项目的风险管理提供一个可行的管理框架。对于ERP项目而言，企业作为甲方在进行ERP系统建设过程中应该积极、主动的进行项目风险管理工作，以解决其面临的风险管理问题，积极的风险管理手段有助于使企业达成既定的项目目标。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。