企业再造理论是20世纪90年代美国经济学家迈克尔哈默与詹姆斯钱皮提出的，20世纪60年代，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大变化，企业面临着巨大的挑战，主要来自三个方面：顾客、竞争和变化。企业再造的原则：以流程为中心，坚持以人为本的管理团队，以顾客为导向，企业再造的核心领导域就是业务流程再造。通过企业物流系统流程再造表明，采购成本降低百分之十，利润加百分之五十，企业的市场竞争力十分显着，物流系统的服务增强，企业的生产效率达到成倍的提高，本文主要从企业再造的必须条件、采购中心、供应链管理、物流配送中心等方面对企业物流系统流程的再造进行探讨。

    1 企业物流系统流程再造的必要条件

    企业物流系统的流程，从总方面来说，就是企业以输入各种原材料和顾客要求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。例如，订单处理流程。在传统的组合中，输入和输出之间一系列活动是：接收订单、输入计算机、检查顾客的信用、查找仓库产品目标、在仓库配货、包装、送上卡车等。一个企业的维修服务流程可能是：受理服务、访问计划，执行维修，收取相关费用，后续反馈。对这一系列活动顾客并不关心，顾客关心的只是这一流程终点。如果无法满足顾客需求，因此流程就是失败的。所以企业进行物流系统流程再造的必要条件：满足顾客需求为中心，建立完善的物流系统流程信息管理体系，建立企业再造的领导组织机构。

    1.1以顾客为中心

    20世纪80年代以来，由于生产技术的不断发展，劳动生产率不断提高，产品的大量生产，已使市场逐渐饱和，大部分的产品市场都成买方市场，买卖双方关系中的主导权转移到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地，随着生活水平不断提高，顾客对各种产品和服务也有更高的要求。

    1.2企业建立完善物流信息管理体系

    企业物流信息系统是随着计算机技术、网络技术等信息技术发展而发展起来的，唐纳德J鲍尔索克斯在《物流管理：供应链过程的一体化》一书中明确指出：在计算机技术广泛应用之前，没有理由认为物流和各种功能可以被结合，或者这种交叉功能的综合会提高整体性能。例如：过去的存储企业的仓库里摆放有成千上万种商品，单靠人脑记忆和手工记录，在进行货场的查询时不仅麻烦，更容易出错。而计算机技术应用后，库存管理实现了自动化，利用计算机能够很容易查出某种货物的存储状态。物流信息系统的发展是随着信息技术和现代物流思想的发展而发展的。

    1.3企业物流系统流程再造的组织机构

    企业本身并不能再造流程，而是由企业里的人实施的。我们再进一步深入探讨流程的内容是“什么”之前，需要关注由“谁”来实施再造。企业如何挑选组织真正实施再造的人是再造取得成功的关键与必要条件。

    在理想的环境中，这些人之间的关系应该是为这样的，领导人任命流程主持人，流程主持人在再造总管的帮助下和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。

    2 物流采购中心

    企业的原物流采购部门只是一个职能部门，是企业垂直管理中的一个层面，主要负责：根据物料需求计划，制定采购计划，而对供应商的评价、产品的供应周期，质量没有明确的要求。原材料、半成品、外协件由专门的质量部门来检验。因此，采购活动的完成，对企业的生产正常进行没有根本的保障，只起着执行任务的责任。企业应对原系统流程进行再造，成立物流采购中心，物流采购中心必须保质保量，按价、按时、按量、按目的地进行供货。时空上无条件地满足企业生产与服务的需求。它主要包括：采购中心的目标职能与战略，供应商的选择与评价成本，供应链管理下的采购。

    2.1采购中心目标职能与采购战略

    物资采购实现对整个企业的物资供应，有四个基本目标：一是适时适量保证供应：二是保证原材料质量，三是费用最省，四是管理协调供应商、管理供应链。

    物资采购要实现和资源市场的纽带作用，是要建立其与市场的良好关系，协调供应商、管好供应链。所谓企业采购战略、什么方案、都应当包含以下五个方面的基本内容：采购品种战略、采购方式战略、供应商选择战略、订货谈判战略、采购进货战略。

    2.2供应商选择与评价体系

    供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴，企业的管理流程不再是以生产管理作为起点，而是扩展到对上游供应商企业的统筹安排，设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系。而做好供应商评选工作是进行供应商管理的第一步。

    2.3供应链管理环境下的采购

    企业的供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取，物料加工单，成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商与客户的物料链，信息链、资金链，而且是一条增值链。例如，物料在供应链上因加工、包装、等过程而增加的价值，从而给相关企业带来收益。供应链管理是为了满足客户的需求，用系统的观点对供应链中的物流、信息流、资金流进行了规划控制与优化，即行使通常管理的职能，进行计划、组织、协调与控制。

    3 物流配送中心

    企业对物资库房的传统管理方式是对来料进行清点数量后登记放账，按库存往来存放。根据领料清单、调拨单进行粗放式发放管理。盘点时做到账、卡、物相符，就算完成工作考核指标。管理员对物资积压、短缺无任何责任。物资发放后的跟踪管理，边角料、剩余品的回收，就更谈不上了，库房的管理是因循守旧、按章办事，毫无服务与物流增值意识，企业对物流库房管理流程进行再造，成立物流配送中心。物流配送中心主要包含了物流中心的功能，物流配送的作业管理，物流配送中心的绩效管理。

    4 企业物流再造的措施

    ①企业具备物流再造条件。

    ②领导的高度重视与亲自抓。公司经常接到顾客的投诉电话，产品交货期太长，产品质量稳定差等。领导到各职能单位调查，调查结果各职能单位按章办事，尽职尽责无任何问题。问题在哪里，经过领导们更细致的调查采取走出去的办法。领导们主动到海尔公司的物流供应流程，生产流程调查得出：企业管理，造成了管理的职责不明，谁都负责，谁都不负责。从根本解决必需对企业流程进行再造。

    ③企业的标准化体系建立比较早。因为出现上述问题时，企业领导认为只要建立信息化系统。就把问题迎刃而解。买回来了电脑，ERP管理软件，结果是因为管理模式没有，流程一切照旧。电脑与软件成了简单的数据输入与输出。现代化办公设备生成出低能办公效率。信息化系统建立不是企业再造的根本条件，但是必要条件，起到催化剂作用。

    ④企业的生存与发展根本条件。企业的产品与服务能满足顾客的要求。企业进行物流再造必须坚持以满足顾客为中心。

    ⑤企业的物流再造的具体措施与方案。

    ⑥企业领导人在广泛的调研基础上，通过对本企业的管理模式的分析前提下，提出了企业物流再造的具体措施。利用在海尔调研的成果，把企业物流分类物流采购中心与物流配送中心。采购中心必须在第一时间与各使用单位材料要求，中心领导负有全部责任，物流配送中心必须在第一时间把材料送各使用单位指定的地方，生产环节结束后，第一时间收回废料。

    ⑦采购中心。

    ⑧物流配送中心。

    5 结束语

    总之，随着生产技术不断提高，信息技术、网络技术高速发展，市场竞争更加残酷，瞬息万变的市场全球企业面临着前所未有的挑战，人们对生活质量要求越来越高，需求越来越个性化。企业的管理模式也发生了质的变化，从职能型向协作团队管理发展。垂直关系变成了扁平化。以顾客为中心是企业管理宗旨与根本。企业对物流流程再造，正体现了企业管理的变革，它是科学技术与生产力高度发展的必然结果。

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