一、引言

    业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念是在上世纪末提出的，由于其对企业的本质进行深入思考，思想具有超前性，并对企业进行根本性的再设计，得到了普遍的关注。然而，不久之后出现的高失败率，让企业更加理性更加谨慎。业务流程并没有以BPR的挫折而停止，相反，更多的理论雨后春笋般的出现，业务流程优化理论（Business Process Improvement）是高级管理人员的宠儿。由于BPI是对业务流程的局部优化，则BPI就面临流程优化的深度和广度的问题。坚持BPI的循序渐进的原则，则在优化流程时，必须有所侧重，优化那些企业的核心流程。

    二、平衡计分卡与评价指标体系

    业务流程再造的目标是使企业在成本、质量、服务、速度等获得显着改善，而这些方面表征了企业的重大指标。因此，成本、质量、服务、速度等是衡量BPR效果的基本指标框架。通过对有关文献的研究学习，笔者发现众多研究者从不同的视角构建了BPI的指标体系，在评价优化后效果方面做了有益探索。

    自Kaplan和Norton在1992年提出平衡计分卡（Balanced Score Card）因有机的将传统的财务指标和非财务指标融合起来，而受到广泛的关注。本文采用的正是这种方法。

    三、评价原则

    1.科学合理原则。科学合理是任何指标体系的设置和评价方法的基础，符合所评价对象的实际，真实客观的反映评价对象。

    2.统筹兼顾原则。由于业务流程优化并不是孤立的，而是与企业战略、组织结构、人力资源以及组织内的各个方面都有联系，因此，对业务流程优化的评价要兼顾各个方面，不能以偏概全。

    3.差异化动态调整原则。由于优化的不同阶段，其的侧重点有异，故差异化就是指标设置和权重分配的显着特征，而且其应该因时间的推移而显示出灵活性。

    4.定性与定量相结合原则。定量评价的不足及数据本身的固有缺陷，并不是不能消除的，定性指标的应用可以使评价更具有客观性。

    5.近期与远期的协调原则。业务流程优化是个循序渐进的过程，在对当期进行评价的时候要合理预期优化的远期情况，协调近期与远期业务流程差异，使整个优化过程具有可持续性和发展性。

    四、评价指标体系

    本文以生产流程为例，阐述生产流程的评价指标体系。

    1.财务评价指标。在生产流程过程中，评价其的指标主要指在优化后中的成本减少，而其成本有直接和间接成本，具体有直接人工费用、间接材料费用、制造费用，而评价其的指标有：直接人工费用减少率、制造费用减少率、直接材料费用减少率等。

    2.客户评价指标。客户类指标应该指整个企业的满意度，而不是单单针对某一个流程的满意度，在此，客户类指标应作为客户对整个企业的整体满意度，不宜作为评价单个子流程的维度。

    3.内部运营评价指标。有效性。有效性是指在适当的时间和适当的地点，以适当的价格产生正确的输出。在生产流程中，体现有效性的是产品的合格率提升、产品返工率减少、产品质量等级品率的提高等。

    效率。流程优化是减少不必要的无增值环节，因此，流程的优化，相应的所需要的时间会相应减少，在生产流程中指生产周期的缩短以及额定时间的减少等。

    4.学习与成长评价指标。循序渐进是业务流程的优化的显着特征，故在优化的过程中，对可持续性与发展性的衡量，是有关业务流程优化是否能最后取得成功的关键。

    流程柔性。所谓流程的柔性是指流程的可更改性，在业务流程优化中，流程应该具有一定的柔性，能够在适当的情况下权变，只有这样才能使流程不断得到优化，其是一个定性指标。

    部门之间的协调度。业务流程优化是把属于一条流程线上的工作整合起来，突破部门间的泾渭分明。企业内不同部门之间的协调统一问题应纳入考虑。其是一个定性指标。

    五、结束语

    业务流程优化的渐进性，决定了在优化过程中会把很多方面纳入进来考虑，由此在评价效能时难免会出现偏颇，本文以综合全面考虑的平衡计分卡为基础，涵盖了BPR所提到的成本、质量、服务和速度等方面。然而由于是不同的业务流程以及在不同的优化阶段，所以在指标的选取以及评价方面会在不同的阶段侧重点不同，这将由各个指标的权重以及具有权变性而非具体指标的维度来平衡。

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