现金流紧张、库存高企时，老总就全民动员，开展降库存运动。于是销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商最近少发货、生产线上也在勒紧腰带，把那些过程库存降下来。其实库存取决于企业的整体运营水平，是结果，而不是根源。如果不能提高供应链流程和系统的能力，例如压缩采购前置期、提高供应商的按时交货率、缩短生产周期、有效控制设计与计划变更的话，你就没法从根本上降低库存。这不，库存运动一过，库存一点点又上来了：销售渠道库存积压，就不再进新货，公司的成品库存就上升；生产线要正常运作，整条线上的过程库存总得加满；供应商帮你压着那么多的货，等了那么久，好不容易熬到运动结束了，当然会想方设法送过来，好早拿到货款。

    库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的都又增加上了。于是老总们就开始下一轮的降库存运动。结果你知道的：系统和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大风车，不管一个人的地位多高、力量多大，最终都无不败下阵来。库存问题就成了打不死的妖怪。有些老总迷信自己的领导能力，在市场开拓上无往不胜，但在解决库存问题上却屡战屡败，就是因为没有找到系统的解决方案，即从结果开始，分析症状，深入根源，重点落实改进项目，做一个，成一个，时间长了，库存自然会降低。

    讲个例子。在硅谷，一个大型设备制造商长期面临交期太长、库存太高的挑战。交期长，很多客户订单一落地就得按急单处理；库存高，需求、设计一有变动，影响就很大，因为需要很长时间来消化现有库存。这些都是大型设备制造企业的顽症。该公司几经分析，锁定三个主要根源，重点改进。其中一个是六周计划，即把供应商的交期全面压缩到六个星期以内。如果生产工艺复杂，供应商的生产周期确实很长，该公司就不惜在供应商处建立过程库存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六个星期，然后空运到日本，经过精加工，空运到美国，总共三个月左右。该公司决定在粗胚环节建立中间库存点，维持一定的库存，公司对库存负责，如果最后成为呆滞库存，公司买单。粗胚大致占最终产品总成本的20%，却能降低50%的交货周期，投入产出不错。以前整条供应链虽说是订单拉动，但为应对供应不稳、生产需求变动等，该公司在成品层次维持相当高的安全库存；现在前段是推，后段是拉，虽然粗胚的库存增加了，但因为交货周期缩短，导致成品层次的安全库存水位下降，整个供应链的总库存反倒下降，供应链的响应能力显着增强。这里的关键是作为链主，设备商要愿意承担过程库存的风险-以前出自部门利益，采购不愿意在供应商处建立过程库存。围绕六周计划，该公司统计供应商的按时交货率，几年来按时交货率从95%提升到96%、97%，很好地解决了供应商交期不稳、按时交货率不高、库存水位过高等一系列问题。

    库存是供应链管理的核心指标。要衡量一个公司、一个供应链的运营水平，没有那个指标比库存周转率更具代表性。库存高企成了打不死的妖怪，反映了企业缺乏有效持久的措施。脚痛医脚、头痛医头的降库存运动就如忍饥挨饿之与减肥，失败之后反倒增肥更多。库存的一大功效就是为应对不确定因素。这些“运动”为供应链注入更多的变动因素，在流程与系统能力没提高的情况下，供应链系统的自然反应就是增加更多库存来应对。比如有个上市公司每到季度末就开始“瘦身”，缺的货暂时不补、手头的订单尽量发给客户、采购也不让供应商送货来，这样季度报表上公司的总库存水位最低。一过季末，补货渠道统统打开，库存如洪水般流进来，系统给供应商催货的指令，于是供应商就加班加点来生产，供应商的供应商也开始连轴转。需求量沿着供应链传递，起起伏伏，是典型的“牛鞭效应”。为应对这种起伏，企业要么储备额外产能，要么储备安全库存。在人员、设备产能既定的情况下，增加安全库存就成为首要选择。在一个动辄四五级的供应链里，这种人为因素造成的安全库存叠加在一起，数量就相当可观。一旦需求变了，或者设计变更，呆滞库存就是麻烦，“账面上是赚了，但都赚进了库存”，就形象地说明了这个问题。

    可以说，治标不治本的库存控制措施不如不为。无为而治并不是坏事。在很多公司，员工忙如蚂蚁，从早到晚，周末都在加班，其实大都在做无用功，甚至起负作用。治标就是管理噪音，管理噪音的结果是给系统注入更多的噪音，注入更多的噪音导致系统更加不稳定，更加不稳定的系统则需要更多的人为干涉，更多的人为干涉则导致系统更加不稳定。这就形成恶性循环。在企业管理上，把噪音与模式（pattern））区分出来是个能力。噪音是标，能由系统自己纠正，即由时间来解决；模式是本，必须通过改进系统、流程来解决。不触及系统和流程，你注定是在管理噪音。

    讲个我自己的例子。2006年我进入全球库存计划领域，负责硅谷一个高科技设备公司在大陆、台湾和新加坡的备件计划，就三五个兵，一两千万美金的库存，但忙地要命。早晨一进办公室，面前就有一二十个催料的邮件。逐个跟进处理，大半天就过去了。下午四五点钟与亚洲开始电话会议，大家一开口谈的又是催料。几个会议下来，回家都晚上七八点了。好不容易这个料的问题解决了，那个料又冒出来。更为恶劣的是，一些料在短缺，另一些却在过剩，有时候成十万美金的料，就因为客户需求变化而成为呆滞库存。这还没到季末。一到季末，整个团队就开始上面所说的“打妖怪”，为实现季度指标拼搏上两三个星期。这样折腾了大半年，久病成医，我慢慢想通了：短缺、积压都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因为预测不准确，比如销售在推销某种产品，计划不知道或者知道得太晚；有过剩，也是因为同样的原因----有时候客户两三个月都没订单了，整个供应链还在继续生产。为什么预测不准？是因为跟客户端联系不紧密，需求管理不到位。例如计划员与销售很少接触，一旦接触就是催料，或者处理过期库存。一句话，需求管理流程基本不存在，导致整条供应链从头到尾都在被动反应。

    那解决方案就在改善需求管理流程。针对大客户，我建立计划员与客户经理、销售团队的定期会议机制，逐项讨论客户端的变化，以及对物料需求的影响，把需求变动及早通知采购与供应商。对于客户管理团队，他们的任务不是向计划和供应链催料；他们的任务明确为及时管理和通知客户需求变动。这从前端理顺了需求计划管理，为采购和供应商留出更多的响应时间。在供应端，针对大的需求变动建立闭环的执行流程，定期跟进、汇报执行进展，而不像以前，需求登录到ERP里就听天由命，供应商能做到哪一步就算哪一步。这样客户服务端对供应链的执行能力更加有信心，从而把更多的精力花在管理客户上，而不是跟供应端催货。计划员的职能也由催料慢慢转变为管理需求变化。逐渐地，催料邮件越来越少，通知需求预测变化的邮件越来越多，团队走上了良性循环。

    短缺和呆滞库存得到控制，团队就有更多的时间来做库存计划，系统调整那些周转慢、货值高的料号的库存水位，逐步把那些降下来，整体库存也就得到控制，而不是以前为了迅速降低库存，尽量把周转快的料水位降低----那样做的效果正好相反：矫枉过正，一旦客户端发现常用的料也短缺，就会要求全面增加库存水位，结果连那些不常用的、已经计划很充足的料也增加了库存。降库存，没有多少能从降那些周转快的材料降；降库存，就得从周转慢的开始。这对库存计划团队来说是个观念转变。此外，库存控制在时间点也由季末转向季初：季初降低那些高值、低周转的料的计划水位，经过一个季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，库存目标也更容易实现了。那些降库存运动那些常用的做法呢，统统作废。这样没了人为操纵，库存系统更加稳定，库存水位的预测也更容易。对供应商来说，产能计划更容易、安全库存也降低，总体成本下降。

    这些关键流程一经建立、理顺，你就会发现管理层越来越不需要介入，经理层也就能承担更多的责任。我先是接管了公司在整个亚洲的计划团队，然后是欧洲、北美，从负责南亚一隅，到领导总部以外的所有地区的库存计划团队。后来公司兼并了一个规模类似的公司，我的责任又增加了百分之三四十，负责的库存达1亿3千多万美金，支持每年十几亿美金的销售额，团队也从几个人一路增加到十几个，再到二十几个，还是游刃有余。因为流程、系统理顺了，“一只羊是放，一群羊也是放"，管理一个人跟管理二十个人的团队没什么不同，负责1000万与负责1个亿的库存没什么区别。"韩信将兵，多多益善”，也是这个道理。而在结果上，库存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可预见、支持企业战略目标的战略资产。

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