为什么在汽车市场的严峻形势下，李书福能够领导吉利，以210%的出口增长率，继续在今年1～6月领跑行业？顶着“沃尔沃”光环的吉利，还拥有什么样的竞争力？当张近东战略思想产生巨变后，苏宁电器在搭建“门店+苏宁易购+乐购仕”的三层商业结构中，如何面对激增的商品订单，如何降低和2万多家供应商的沟通成本？全球经济周期中，张瑞敏如何对海尔实施更精准的“以销定产”？要打造网上“沃尔玛”的1号店，如何避免行业最头痛的“爆仓”问题？海信电器和中远物流这对在物流链中的上下游企业，如何寻找最合适的流程简化和新合作模式？扩张中的福田汽车，如何使整条供应链的运营彻底摆脱低效的人工操作，实现向高智能的转型升级？方太如何对分销物流第三方实施管理植入？光明乳业如何独创供应链全程管控标准，让人喝到一杯放心奶？

    它们共同的创新价值在于：挤掉供应链中的水分，缩短供应链的长度，向供应链要效率、要利润，以冲抵外部需求低迷带来的负面影响。

    NO.1 采购：“共同体”模式

    代表公司：吉利汽车

    主要创新点：吉利从过去对供应商的单方面采购关系，变为合资/合作关系，在供应链前端，获得优质资源和成本优势。

    创新价值：在为本土关联性供应商搭桥，与海外零部件公司合资/合作的同时，吉利自己也参与其中，三方形成“1+1+1”合作模式。吉利在采购环节上获取优先采购权和最低成本。

    创新概述：在原有采购模式上，吉利遇到了两难困境：第一，本土关联性供应商已无法适应吉利快速发展的需求，但它们对吉利具有高忠诚度和低成本供应的优势；第二，加大海外零配件采购，会推高吉利的成本。

    为此，吉利董事长李书福提出，将低成本、快速反应的本土供应商，高质量、高技术的国际供应商，以及作为买方的吉利，三方形成合资/合作，即“1+1+1”的共同体合作模式。在李书福的倡导下，包括吉利、本土供应商，与法国佛吉亚、日本泰极、延锋伟世通、延锋江森等跨国公司，进行了不同形式的合资/合作。由此，吉利不仅分享到国际和国内的优质零部件资源，同时控制了成本。

    挑战与风险：尽管“1+1+1”模式产生聚合效应，但存在两大疑问：第一，外资是否真正将高端技术引入合资/合作项目？第二，国内劳动力成本、原材料价格普涨后，合资/合作项目上生产出来的零部件，是否还具有价格优势？

    NO.2 订单：“托管式”模式

    代表公司： 苏宁电器

    主要创新点：苏宁电器向供应商开放后台系统，由供应商查看自己产品的“进销存”情况，降低双方在订单上的沟通成本，提高订单响应程度。

    创新价值：苏宁开放后台库存系统，让供应商掌握自己产品的“进销存”后，不仅解决了彼此信息不对称问题；更重要的是，在籍此发出的每笔订单流程中，滤掉了繁复的“订单沟通”环节，从而减少了供应链管理的长度。

    创新概述：随着“门店+苏宁易购+乐购仕”战略的三管齐下，面对2万多家供应商、几十万种商品，苏宁不仅在库存管理上投入巨额成本，而且在每笔订单要约上，总是为品类、批次、验收、入库和运输等环节，投入重复性沟通成本。

    为此，苏宁向供应商开放后台系统，供应商在苏宁的系统中，随时查看自己的产品每天的“进销存”情况。这样，供应商对供货就能做到“心里有底”。只要苏宁和供应商在每年年初做好谈判商定，以后的操作，就以该系统信息为依据。苏宁向供应商发出订单要约时，双方无需再为订单中的品类、批次等细节再度沟通，彼此在流程上无缝默契。

    通过“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。

    挑战与风险：不排除有些供应商为了追求出货量，向苏宁发出过高库存的产品。因此，苏宁需要对每个供应商的订单与在库商品的比例，进行设定，并适时监管。

    NO.3 库存：“闭环形”模式

    代表公司：海尔电器

    主要创新点：海尔以“订单信息流”实行以销定产，最终实现原材料和成品的零库存。

    创新价值：把通过全球营销网络获得的订单形成统一的“信息流”，海尔依此对采购、配送、生产、物流等诸多环节进行管控，从而减少库存占用资金、加快资金周转，有效避免产品积压风险。

    创新概述：海尔现有10800多个产品，平均每天要开发1.3个新产品、有5万台产品出库。海尔一年资金往来高达996亿元，按365天计算，每天就有2.76亿元需要结算。因此，海尔需要对原材料和成品的库存，进行快速流转。

    海尔的变革就是从过去的“精益产品导向”，转向“对客户的敏捷反应导向”。因此，海尔的供应链管理也从静态转向动态，通过集纳全球营销网络的订单，形成统一的“订单信息流”，对采购、生产、库存（原材料和成品）等形成一条内部的闭环形链条。其最大作用就是，控制了库存，并最终形成“零库存”。

    挑战与风险：全球消费市场仍处低谷，海尔一方面要坚持以“订单信息流”为主导的闭环式供应链模式，以规避库存风险，但同时需要对订单的随时变动进行提前预测。

    NO.4 仓储：“即时即控”模式

    代表公司：1号店

    主要创新点：1号店自创“运营仪表板（Dashboard）”监控系统，用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。

    创新价值：1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等，每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来，籍此，对电商竞争的关键—仓储，进行精准的流程把握。

    创新概述：作为日用百货的综合型电商，1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是，如何即时控制“爆仓”问题？

    “爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单，往往是多种产品的组合，在进入仓储环节中，要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率，几乎和订单的增量密切有关，尤其是大促销时期。

    1号店自创的“运营仪表板”系统，为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是：对进仓货物，提示先进先出；对各种品类进行流动性排名分析。此举，一方面，便于前台销售安排促销计划，避免某些货物“呆死”在仓库；另一方面，对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时，保持差错率的最低水平。

    挑战与风险：1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能，但其竞争者之一的苏宁易购，已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此，1号店要在竞争中胜出，必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利，不足以鼓励其扩大固定资产投入，除非走上“股权换资本”之路。

    NO.5 物流：“并联型”模式

    代表公司：海信电器、中远物流

    主要创新点：海信电器和中远物流通过上下游企业物流环节的重组与合并，制造企业海信斩断了物流短尾，将资源更集中于制造和销售，而物流企业中远创新出新物流服务方式。

    创新价值：作为第三方物流，中远创造性地提出，为海信提供全面物流服务的概念：制定后者向全国网络的补货、配送和直送商家的计划。借此，海信不仅将供应链“末梢”全部外包，并对包括自身的仓储、货物调度等供应链中前端实施优化。

    创新概述：家电物流的最大烦恼就是补货配送。由于品类多、单笔量小，不仅让海信在二次调拨中，增加自身成本，同时也使占海信配送业务量58%的中远物流，每增加1次运输就意味着成本累加1次。

    为解决该问题，中远“反客为主”地提出，将过去按照海信指令被动配送的做法，改变为主动为海信制定配送计划：中远根据过去对海信业务配送的历史数据，建立数据模型，并结合海信提供的安全库存量、现有库存量，预测出每个节点的发货品类、数量和地区，最后交由海信审批通过，再进行配送。

    配送模式的改变，不仅使得海信缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转，而且使得中远从对家电行业传统的物流服务，转型到全新的主动物流服务。

    挑战与风险：中远提供的配送流程和计划，海信的认同度究竟多大？另外，由于各家电企业经营情况完全不同，“中远—海信”模式，能否复制到其他家电企业？这存在匹配上的不确定性。

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