随着国内钢铁行业微利时代的到来，钢铁产品所面临的市场形势发生了根本性的变化，钢铁行业下游产品升级换代迫使钢铁企业不断提高钢铁产品性能和实物质量，加快标准升级，加大产品的开发力度，有效降低生产成本，以解决减量化及产业竞争力问题。

    有鉴于此，对钢铁企业新产品进行界定，并基于钢铁企业新产品立项决策存在的突出问题，运用BPR 理论，设计适应钢铁企业发展的新产品立项决策流程，对钢铁企业不断地进行具有前瞻性的技术改造，增加产品品种，提高产品质量，加快客户响应速度，生产适销对路的产品，提高其市场竞争力具有重要作用。

    1 钢铁企业新产品的界定

    目前国内对新产品的定义主要来自各大型国有钢铁企业，具有一定的局限性和时代性，本文将在综合这些定义的基础上对钢铁企业新产品作出一个比较合理统一的界定。

    ①宝钢将新产品定义为：采用新技术原理或新设计构思，在结构、材质、工艺等某一方面或几方面比现有产品有明显改进，从而显着提高了产品性能并扩大了使用功能的产品。根据公司的实际情况，新产品泛指现行产品大纲和公司产品标准规定以外的产品。

    ②武钢对新产品的界定是：第一，公司依据市场需求或潜在市场需求自主研发的钢铁产品；第二，公司根据国内重大工程提供的具有特殊技术要求研发的钢铁产品；第三，按照国际、国家、行业等先进标准首次生产试制的钢铁产品；第四，根据公司发展战略前瞻性开发的钢铁产品；第五，快速响应市场需求而首次生产试制的钢铁产品；第六，新生产线投产首次上线的高技术附加值钢铁产品；第七，所有军工产品。

    ③莱钢对新产品的界定是指集团公司范围内没有生产过的，其技术特性与常规产品有明显改善和提升，具有发展潜力或市场效益的产品。包括对原有产品的改良、执行新技术标准的产品，不包括新建生产线设计大纲范围内通过验收的产品。

    综合以上定义，可以对新产品的理解归纳为以下几个要点：第一，在技术、工艺上具有突破改进；第二，具有广阔的市场潜力；第三，在企业生产成本和条件允许的范围内；第四，符合公司发展战略及持续竞争优势需要。根据以上要点，本文对钢铁企业新产品进行了重新界定：符合公司发展战略的、在国际或国内具有技术领先的、具有广阔市场潜力的、可接受的开发成本、具备生产条件的钢铁产品。此定义在战略、技术、市场、成本和生产条件上加以约束，指导新产品研发的规划和决策。

    2 流程再造理论

    2.1 业务流程再造的概念

    业务流程再造（BPR）理论最早是由哈佛大学教授哈默（Michael Hammer）于1990 年在《再造：不要自动改造，而是彻底铲除》一文中提出，随后1993 年，他与钱皮（James Champy）共同发表的《企业再造：公司管理革命宣言》将BPR 作为一种新的管理思想推向全球。

    流程是一系列活动的衔接，一般来说，企业的流程可由高到低分为三个层次：战略流程、业务流程和管理流程。而业务流程是企业流程中最为核心的一部分，是直接为顾客创造价值的一系列相互衔接活动的集合。业务流程再造是指对流程进行根本的修订和彻底的重新设计，致使诸如成本、质量、服务和速度等衡量效率的决定性的现代指标达到戏剧性的提升。

    表1 新产品立项决策流程问题分析表

    2.2 业务流程优化的步骤

    业务流程优化源于流程再造理论，但并非“再造”，而是通过不断发展、完善和优化现有流程，以期改善企业状况，保持企业核心竞争力。业务流程优化是一个系统工程，需考虑诸多复杂的因素，其实施步骤如下：

    ①需求收集。通过访谈等手段来审视组织的现状并发现存在的问题，分析现有的组织架构与职能分配，并进行初步分析评估。通过企业高层了解企业以及业务的发展战略，确认企业的业务发展方向和企业的价值定位。

    ②现有流程识别与评估。流程识别是通过系统地观察企业的价值链活动并层次化地理解流程体系，从而将隐性流程显性化，梳理并甄别核心流程、主流程、子流程和跨部门流程，形成流程清单。业务流程评估是对流程现状进行系统的描述，绘制业务流程现状图以对业务流程进行结构化的表述和梳理，获取现有流程的绩效数据，通过比对行业标杆企业的绩效或是企业自身的绩效目标评估流程的绩效。

    ③流程优化。基于现有流程的现状描述和评估，对现有流程进行问题分析和优化检查，从而绘制新的流程图，并对各活动进行流程说明，配套相关文档。

    ④流程实施。对优化后的流程进行可行性分析、风险分析、配套措施分析、信息化对接分析和计划编制，并进行试运行，完善流程相关的配套制度。流程优化是个长期的系统工程，在实施过程中要不断对流程进行动态评估和优化。

    3 钢铁企业现有新产品立项决策流程问题诊断

    通过对钢铁企业新产品立项决策程序或办法进行研究，尤其针对武钢和宝钢新产品管理办法中新产品立项决策程序进行深入对比分析，结合钢铁行业管理现状及BPR 理论研究，本文设计了问题分析模型，从流程优化的活动、结构、控制、组织、配置和信息六个环节，对钢铁企业新产品立项决策流程现存的问题进行了诊断分析，见表1。

    4 钢铁企业新产品立项决策流程优化

    由于钢铁企业新产品立项决策流程是基于对武钢、宝钢等大型钢铁企业新产品立项决策流程的问题诊断分析转变而来的，因此是在已有的新产品立项决策流程或程序的基础上形成的比较统一的在钢铁行业行之有效的流程，故本文采用流程“优化”，而非“再造”。

    4.1 流程优化检查

    钢铁企业新产品立项决策流程优化主要针对活动、结构、控制、组织、配置和信息六个环节中的问题，综合采用次序改变、合并、消除、自动化等方法进行优化检查。

    ①活动。针对新产品立项决策流程的活动，本文对其业务分解完整性、活动的输入和输出、活动执行时间进行了优化检查，并实施了优化改进：确定立项决策业务的所有活动，完善立项决策的关键活动，将决策形式定为书面评审和会议评审活动；明确所有活动的输入，对于所需的输入文档进行定义和规范化；明确立项报告为流程的输出；给定各活动的执行时间。

    ②结构。在流程结构方面，本文通过绘制新产品立项决策流程图确定了各活动顺序，并增加了开始与结束的对接流程，即项目规划和实验室研究流程。

    ③控制。在流程控制方面，本文针对流程的驱动规则、关键控制点、审批环节、责任人、流程目标进行了优化检查，并给出了相应的改进措施。在驱动规则方面采用时间驱动，即每年一度的立项评审，指明具体启动时间；确定书面评审、项目答辩、会评组组长审核为关键控制点；增加初审环节及总工对立项报告的审批，避免决策失误；明确流程的目标为提高立项决策的科学性和效率。

    ④组织。针对流程组织，将新产品项目规划与立项决策的主推部门分开，并设计立项决策的岗位，确定科研处处长、专家委员会和总工为决策岗位。

    ⑤配置。流程需要相应的支持性文件（标准与制度等）作为支撑，针对新产品立项决策流程，本文制定或优化了评审专家遴选及评审规则，把评审规则作为立项决策的规则，并制定积极从事技术含量高及市场前景好的项目研究的奖励制度。

    ⑥信息。流程需要信息化实现自动化，通过规范术语定义、流程文档，明确数据传递方式，提高流程工作效率。本文在实现流程信息化方面，通过重新给定新产品定义，建立或完善每一个活动所需要的文档，加强申请书中可行性分析内容的审查，编制流程说明文件，明确各活动之间文档的传递方式，加快信息传递及调用速度，进一步为业务流程的运行效率奠定基础。

[page]    4.2 业务流程优化

    钢铁企业新产品立项决策流程在问题诊断分析的基础上，通过综合采用次序改变、合并、消除、自动化等方法对流程的活动、结构、控制、组织、配置和信息六个环节进行优化检查，将新产品立项决策流程划分为项目收集、项目评审、项目发布三个阶段。流程主体主要涉及钢铁企业总工程师、专家委员会、科研管理工程师、科研处处长、项目申请人。

    业务流程优化结果呈现方式有很多，现行最常用的是业务泳道式流程图的方法，泳道式流程图能够直观、清晰地展现流程各活动之间的相关关系，能对各活动的输入输出以及决策点进行具体的说明，并能够在各部门及员工间更简单直观地表达。

    4.2.1 优化后的钢铁企业新产品立项决策流程图

    经过流程优化检查后，得到改进的钢铁企业新产品立项决策流程图，如图1所示。

    图1 优化后的钢铁企业新产品立项决策流程图

    注：①专家委员会为临时决策小组，需包括企业营销总公司、营销管理处、规划发展部、制造部及相关生产厂等；②流程图中科研处为钢铁企业科研一级管理部门或单位，为科研管理工程师的上级部门；③流程执行所需的各种支持性文件、流程文档可根据企业实际具体制定；④以上流程主体可以根据不同钢铁企业内部实际部门或单位依据相应职能对应调整。

    4.2.2 流程说明

    主推部门：科研处

    责任人：科研处处长

    填写申请书：申请人按项目指南要求，拟定新产品项目名称，撰写项目申请书。申请书中包括详尽的市场调研报告、科技文献综述、关键技术路线等内容。

    汇总整理申请书：科研管理工程师收集整理项目申请书，形成项目登记表。判定项目来源，若是军工项目，转组织会评活动步骤。

    组织书面评审：若是其他类型项目，组织项目书面评审，根据项目登记表，准备项目申请书和评审表，并交予书面评审专家。

    经济可行性评审：经济、市场领域专家进行经济可行性评审，填写书评审表。

    技术可行性评审：生产、技术领域专家进行技术可行性评审，填写书评审表。

    整理书评结果：科研管理工程师收集评审表，统计评审结果，形成书评统计表，根据书评统计表，整理形成参加会议评审的会评项目登记表，将书评报告（包括书评统计表和会评项目登记表）交科研处处长审核确认。

    书评结果确认：科研处处长审核确认书评报告，若审核未通过，返回科研管理工程师进行修改。

    组织会评：若通过审核，科研管理工程师组织会议评审，根据会评项目登记表，准备参加会评的项目申请书、表决票和会议记录单，按评审规则确定会评专家名单。

    项目答辩：申请人进行项目答辩，由总工参加并担任专家组组长的专家委员会组织答辩，答辩过程：①申请人介绍项目情况；②申请人与专家进行项目答辩，科研管理工程师兼秘书做好会议记录。

    投票：专家评议并投票。

    整理会评结果：科研管理工程师整理会评表决意见，形成会评统计表，并根据会评统计表整理形成立项登记表，交专家组组长签字。

    会评组组长（总工）签字：专家组组长审阅会评报告（包括会评统计表和立项登记表）并签字，做出立项决策。

    整理并反馈修改意见：科研管理工程师根据评审意见和会议记录整理立项项目的修改意见，并将修改意见反馈给申请人。

    项目修订：申请人根据修改意见修改申请书。

    整理立项报告：科研管理工程师根据书面评审和会议评审相关材料整理立项报告。

    立项报告签发：科研处处长审阅立项报告，签发。项目发布：科研管理工程师进行项目发布，通知申请人，立项报告存档备案。

    该新产品立项决策流程是基于对钢铁产品特点的规律性了解，在对武汉钢铁集团公司及宝钢新产品立项决策流程深入剖析的基础上重新设计提出，该流程已在武钢集团研究院应用实施并取得了相应的经济效益，通过实施验证发现该流程对钢铁行业具有通用指导性和复制性，望该项研究能为钢铁行业新产品管理提供参考帮助。

    5 结语

    流程管理是一个动态的管理过程，通过对流程固化、实施、评估、持续改进，才能管理好企业的业务流程体系，真正达到流程优化的目标。本文所指新产品立项决策流程是针对钢铁企业而言的统一的指导性流程，并非针对单个企业，因此企业在实施时需根据企业实际情况及实践进行判断和调整。

    对流程进行优化和提升理应是一项长期的系统工程。流程优化不是一次性的活动，而是持续改进的过程。从体制、机制上进行变革，让流程成为企业良性运营的手段，使流程常态化、动态化；建立流程的申报、发布、评审机制，把流程的好坏与企业的经营业绩挂钩；同时营造良好的流程文化，建立学习型企业，重构企业价值体系，最终增强企业核心竞争力。

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