随着信息技术的发展，越来越多的信息系统如ERP、CRM、SRM等得到广泛应用，其中部分信息系统能实现工作流的固化和自动化，提高流程效率。但他们仍无法实质性改善企业的整体流程效率，提高企业的竞争力。BPM就是在早期的这些系统的运营与使用经验等基础上建立的。

    BPM与工作流相比有如下的不同：

    （一） 跨组织的业务流程描述语言和工具。

    在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。

    （二）统一的流程架构。

    企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门或者本业务的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调，避免了流程孤岛的产生；BPM的目标是形成端到端的流程体系，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。

    （三）无“甲方优势”现象。

    如果用一般的工作流系统做接口，我们发现一个有趣的现象，就是服务提供方的甲方优势现象。通常，一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口，工作流系统是有求于已经存在的系统，也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样，工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现，离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了，更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定，不存在“甲方优势”。

    （四）流程的持续改进。

    由于工作流系统的存在，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌的业务流程，业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注，工作流系统的改进非常的复杂，更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系，随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整；这种情况下，流程的持续改进，成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。

    （五）BPM的SOA本质。

    SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法，而BPM是一套协调的业务流程活动。SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务，从而节省时间和IT资源。与之相比，将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且，在采用BPM的同时转向SOA可以促进SOA组件的再利用，从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。

    （六）BPM一定是企业级的。

    要实施BPM，一定要树立流程战略、流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念：从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地；根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化；通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程；通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。

    如果你正在为信息孤岛（ERP、CRM、HR）这类的以工作流为核心的系统造成的工作瓶颈而苦恼，如果你想抢得市场先机，或者希望强化服务质量、传承既有知识，现在是该使用BPM的时候了。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。