随着世界经济一体化步伐的加快，企业面临的市场环境出现了新的变化。集中表现为消费者需求呈现多样化的趋势，消费者的要求越来越苛刻，产品寿命周期越来越短，企业经营的风险逐渐加大。对企业而言，能够最大限度地获取和利用全球优质资源，已成为在竞争中获得优势的重要砝码。采购作为获取资源的重要手段，自然成为企业竞争优势的来源。因此，如何进行有效的采购管理，最大限度地获取企业需要的物料和服务，是所有企业都必须解决好的关键问题。

    从我国企业的现状来看，长期以来，我国企业普遍采用传统采购模式，致使国内的采购管理仍然是一个十分薄弱的环节，国内企业的采购管理水平与国际一流的跨国公司相比差距明显。因此，加强企业的采购与供应管理，使采购成为一个重要的增值过程、成为企业价值链中的重要一环，对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。

    一、业务流程诊断分析方法

    （一）ABC作业成本法

    ABC是Activity Based Costing的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。它以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动追踪地动态反映，为尽可能消除“非增值作业”，改进“可增值作业”及时提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高（梅勇，2004）。

    以企业信息系统为依托，基于对活动（作业）的分析，再结合ABC法的基本原理，对业务流程进行分析。具体的做法是：首先寻找出业务流程中的“增值作业”与“非增值作业”，对二者再做进一步分析。对于增值作业，分析其高成本活动存在的原因，是否可以改进；对于非增值作业，分析它是否为“必要活动”或“非必要活动”，是应该删除还是继续保留。通过对流程的重新构建，使业务流程更有效、更合理、更科学，尽可能降低企业运营成本，以求获得企业各项绩效评价指标的巨大提高（梅勇，2004）。

    （二）时间效率法

    时间效率法是质量管理中的《精益6σ》中提出的。精益就意味着速度。就是避免浪费时间、人力和物料，并不仅仅是一种原材料采购策略，而是一种流程哲学。而精益的衡量标准就是时间效率（迈克尔·L·乔治，2003）。

    1、时间效率（流程周期效率）

    时间效率（流程周期效率）是指增值时间（即客户认为产品和服务所必须的工作量）与总提前期（流程从开始到结束要花费的时间）的比值。其中：对于生产类流程的流程效率是增值时间与总提前期的比例，而对于事务性流程的周期效率是活动处理时间与总提前期的比值。

    2、流程周期效率因工作内容的不同而不同，根据一般的周期效率和世界一流的周期效率（表1）所示（刘仁勇，2006）。世界一流水平的平均为25％。

    表1 一般的周期效率和世界一流的周期效率（刘仁勇等。2006）。

    3、评估流程中降低成本的潜在可能性

    所有周期效率低下的流程都在降低成本方面具备巨大的可能性。时间效率法就是找出流程中存在的时间浪费环节，来降低成本。帕累拖原理（是经过多年来大量工厂数据支持的经验观测值总结出来的）认为80％的提前期延迟是由不超过20％的工作站引起的，就是指80％的时间浪费在20％的流程环节中。因此，我们利用时间效率法就是发现流程降低成本的可能性及存在时间浪费的流程环节。

    二、重庆某机器有限责任公司采购业务流程的诊断分析与再造

    重庆某机器有限责任公司是中国兵器装备集团总公司所属的大型二类企业，是一个以机械加工为主，具有冲、焊、热、表处理、非标设计、刀具制造和完善的计量、理化、测试能力的军民品生产企业。由于国内同行的迅速发展和国外企业进入中国市场，该公司正面临来自市场的巨大竞争压力，公司进行经营管理体制的改革显得愈发迫切。我们以该公司采购业务流程为例，运用上述方法进行流程诊断分析。

    （一）该公司原有采购核心流程分析

    通过调研，该公司原有的采购核心流程如图1所示。

   
    图1 公司原有采购流程

    （二）运用ABC作业成本法和时间效率法诊断分析采购流程

    表2 采购流程活动—时间—价值分析

   
    （注：表中的时间均为经过处理后的平均时间，第4步活动因缺乏数据暂时忽略不计）

    分析表2可以看出，信息传递时间占整个流程时间的18％，等待时间占42.6％，业务处理时间占39.4％，该流程的周期效率为14.7％。与世界一流水平周期效率50％相比，还存在很大的差距，还有很大的提升空间。

    从流程内部活动来看，总流程时间的70％左右被非增值作业占用了。因此，想办法尽可能缩短非增值作业活动时间，将会有效缩减采购管理流程的时间周期，有助于明显提高流程周期效率。

    从数据来看，我们发现等待时间所占比例过大，达到42.6％，当然其中某些活动是由其活动性质决定的，例如活动12签订采购合同，因其中还要经过大量的审价环节，并且如果是临时调整，还有与供应商的协商环节，所以等待时间较长；而另一些活动，例如入库检验和车间领用的等待时间长达28小时，分解采购计划等待17.3小时，比业务处理时问还多出6小时，这些都是重点改善的地方。

    另外很多活动的信息传递时间也很长。例如活动1销售分公司制订销售计划。业务处理时间为6小时，信息传递时间却长达8.7小时：从生产计划的制订到计划传到供配处需要一天的时间；从生产计划的变更到供配处得到消息也需要超过一天的时间。究其原因，跨部门的信息交流速度缓慢是主要问题，反映了部门横向沟通交流的机制不健全；在公司实施信息化后非增值不必要作业2和5就可以省略，相关人员通过内部网络可以直接得到信息，其他一些信息传递活动也可以大大节省时间。

    调查还发现某些处理时间中理想时间、一般时间和最长时间之间有很大的差别。一些活动是因为处理对象的不同或是实际工作性质而造成的，另一些却是正常处理时间被人为的延长。

    （三）该公司采购流程再造的重点及措施

    综上所述，可以提出该公司采购业务流程再造的初步方案。

    1、将非增值不必要作业环节减少到最低，并且尽可能压缩非增值必要作业的处理时间，同时，对企业组织结构按扁平化要求进行改造，加快信息传递速度和审批进行速度。

    2、提高企业信息化建设整体水平，用快捷、高效、便利的信息化处理取代传统的手工处理，这样既可以提高工作效率，还可以解决由于信息传递失真而造成的采购计划不准确的问题。

    3、加强对流程执行过程的动态监控，通过对过程信息进行跟踪，及时发现存在的问题，迅速采取有效措施实施干预，比如采用并行工程，这样，可以变事后控制为事中控制，来提高流程周期效率和运行质量。

    三、结束语

    通过运用ABC作业成本法和时间效率法。对企业采购业务流程进行量化分析，与定性分析相结合，针对重庆某机器有限责任公司提出了实施采购流程再造的重点和措施，使企业能够通过采购业务重构最大限度地获取和利用资源，适应市场环境出现的新变化，增强竞争优势。

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