ERP系统的实施通常被视为一个复杂的大型项目，因为对于采用ERP的组织来说它承载着重大的运营和战略意义。由于许多企业意识到采用ERP可获得的利益，使得ERP系统的使用在世界范围内不断增加，在很大程度上改变了商业氛围。ERP 在实现企业竞争优势方面具有重要的作用，持有这样观点表明，精明的经理或负责实施的从业人员和ERP的研究人员都需要知道关键成功因素（CSFs），以提高ERP实施的成功机会。现有研究的重点是通过对提出的因素之间的关系进行定性的分析，采用多案例研究方法，从组织影响、及时性和预算内完成等方面衡量项目实施成功与否。

    1 文献综述

    1.1 关键成功因素法

    Rasmy等人根据企业ERP项目实施的背景，定义了保证ERP实施的关键成功因素。如果在ERP实施过程中，对于企业环境等至关重要的成功因素不够重视，ERP实施很可能以失败告终。ERP系统的优势只有在一个组织中成功实施才能得到体现。采购和实施ERP系统的问题在论文中被广泛讨论，大量ERP实施失败是源于实施时间过长，或者成本过高。不过，ERP系统实施的屡屡失败促使人们更多地探索这个问题的深层原因。一系列对于这些实施失败的研究已经发现了在ERP系统实施过程中的关键因素。但是，对于在ERP系统实施过程中最重要的因素，以及不同国家和地区不同因素产生的原因并没有统一的意见。

    在现有文献研究基础上，本文提出影响ERP系统实施中的5个关键因素，见表1。

    1.2 建议改进

    下面的研究是通过对多个案例的研究分析，确定哪个因素是最关键的，哪些是重要的（比如那些在成功项目和失败项目中无法区别的因素）和哪些是不重要的。这些观点主要有：

    P1：选择一个合适的、有着丰富项目经验的项目经理负责实施项目，可以使ERP系统成功实施的概率得到大幅提高。

    P2：项目经理对组织中哪一级别的高级经理报告和负责，对于ERP系统实施的成功与否有着非常重要的影响，级别越高，成功率就越大。

    P3：对ERP系统的最终用户进行充分有效的培训能够保证ERP系统得以成功实施。

    P4：组织最高管理层对于ERP系统的支持以及参与规划和实施能有效提高ERP系统成功实施的概率。

    P5：选择一个合适的供应商实施ERP项目对于ERP系统的成功实施至关重要。

    2 研究方法

    现阶段研究得到的数据，是通过向4个企业发放调查问卷得到的，一个结构化的问卷包括了大部分的开放式提问，命题是隐含的。所有的受访者都有相当丰富的经验，从事专业工作年限平均超过6年。参与问卷调查的受访者被要求用5分制李克特量表描述每个因素，根据他们对于ERP系统实施项目的专业知识和个人经历，评价各因素的重要性。对得到的数据作净化处理，以确保数据的准确性和可靠性。

[page]    3 案例研究

    ［案例1］Heavyindus公司，一家生产重型机械的私营企业。公司成立于1989年，其主要产品包括挖掘机、起重机、压路机等。公司年营业收入约2000万美元，雇员将近5000人。ERP项目开始于2006年5月，最高管理层认为，他们应该利用ERP系统改善其与生产相关的活动和过程。该公司选择了SAP公司的SAP R/3。

    （1）过程：该项目正式启动，一个全职的拥有相关经验和知识的管理者被任命为项目经理。他直接向组织负责人报告，将61%~80%的时间投入该项目，而组织的负责人把系统实现作为自己的任务，积极参与ERP系统的规划和实施。选定的供应商拥有良好的市场声誉，在ERP系统实现以及扩展公司全面支持上有丰富的经验。在适当的时间对系统用户进行必要的培训，使其了解系统运行前和运行期间不同阶段的主要关注点。培训包括学习软件系统和业务流程。该项目于2006年12月建成。所有的员工都很容易适应新的系统，他们都很满意日常工作的自动化。实施ERP系统后发现，各种活动的运营成本大大降低，同时库存周转率、准时交货率等主要指标亦有改进。

    （2）结果：该公司实施ERP系统后，组织整体绩效得到改善，尤其在库存管理和准时交付方面，成为一个具有产品竞争优势的公司，因此该案例是成功的。

    ［案例2］Navigational公司是一家成立于2001年7月的为汽车提供导航服务的私营企业。该公司年度销售收入约1500万美元，员工大约有500人。该公司于2003年1月启动了ERP系统项目，IT经理的任务是处理日常事务。公司选定的软件是MYSAP，同时SAP作为软件供应商。该公司希望改善组织效率，有效地控制和管理组织的活动和资源。

    （1）过程：一个拥有将近7年的项目管理经验的管理者被选中执行该项目。该经理有21%~40%的时间投入到项目中。他在公司进行软件培训，但培训用户按照最小优先级安排。他向高级经理（首席信息官）报告。外部顾问受雇提供项目指导，澄清相关技术问题。但定制的软件难以适应现有机构的需求，导致时间和资金的损失。最高管理层对项目不重视。

    （2）结果：最后该项目不成功，因为前期准备不足，缺乏正式的计划使其难以按期、按预算完成这个项目，没有有效改善组织绩效。

    ［案例3］Retail公司，成立于1994年11月的一家私营企业。在2011 年，公司有约2500名员工，2000万美元的年收入。该公司主要从事服装、鞋类、电器、快餐等商品零售业务。公司于1998年启动了ERP实施项目，因为意识到他们现有的财务软件很难满足公司发展需求。该公司选择了Changy iFriends ERP作为软件供应，购买了Oracle EBS作为他们的软件包。

    （1）过程：一个富有经验的管理者被任命为项目经理，他有80%的时间投入到项目中，同时他向自己的高级经理报告。项目经理制订正式实施计划，合理规划不同活动的期限。每两周，组织的负责人检查项目实施进度。他协助提供所有可能的人力物力资源解决相关行政项目。供应商提供技术支持，及时解决问题（这被证明是非常有效的），重点进行适当的培训，使IT人员和最终用户更容易使用系统。培训既包括ERP系统知识和组织的业务流程，这使得用户容易适应系统。该项目于2001年完工，与事先确定的公司目标相符。

    （2）结果：这个项目宣告成功，是因为它完成时间和开支都在计划之内。同时在相当大的程度上改进了业务流程，提升了组织绩效，也使系统的使用更容易。

    P1：第一个命题部分得到证实。案例1和案例3两个成功的案例表明一个项目经理的选择很重要，但不是强制他必须把所有的工作时间用来完成ERP系统实施项目，而他可以同时进行其他与项目无关的活动。而在案例2中项目未成功，因此项目经理的存在是必要的，但投入他的全部工作时间不一定能保证项目的成功。因此，P1是部分成立的，F1被归结为最小临界。

    P2：目前的研究中支持P2，因为所有的案例显示，无论项目经理向业务部门的高级经理或者是组织的最高领导报告，项目经理的报告水平并不重要，报告水平与项目实施的成功没有相关性。因此，F2不是ERP系统实施成功的关键因素。

    P3：所有的案例都支持P3，因为在所有成功的案例中都在某种意义上提供了充分的培训，培训内容包括学习业务流程以及ERP系统。在没有成功的案例中，虽提供了培训但是不充分，因为当中只包括学习ERP系统，最终未得到用户的接受，导致系统实施失败。这表明对最终用户培训的质量和数量与ERP系统实施的成功是正相关的，因此F3被视为一个成功的关键因素。

    P4：案例研究完全赞成P4。在所有成功的案例中，高层管理人员全心全意地参与项目相关的活动，总是努力解决问题以免造成不必要的延误，并为项目及时提供必要的资源。高层管理人员通过定期检查项目进展来参加项目，这种参与常常显示出一个项目在组织中的重要性，案例2中恰恰缺乏这种参与，高层人员的参与仅限于资金批准。

    P5：为ERP系统实施成功选择合适的供应商在案例研究中是支持的。所有被归类为成功的公司从各自的供应商那里寻求及时的支持，以解决在不同的实施阶段出现的问题。只有在不成功的案例2中，缺乏供应商的支持，公司只依赖于其聘请的顾问或矫正系统相关问题的项目经理，导致其在整改中出现问题，造成项目的延误，公司的绩效没有实质性的改进。这表明F5，即为及时解决问题，以得到支持和指导为目的进行的供应商的选择，对ERP系统实施成功是至关重要的。

    4 结论

    我们的研究发现为现有的、关于与中国类似的发展中国家ERP系统实施成功的关键因素的知识系统做出贡献。组织尤其是经理或是负责执行这些项目的从业人员，以及从事ERP系统业务的供应商，希望他们能够受益于这些发现，从而增加他们对成功最关键因素的关注，因此可以更加有效地管理ERP系统的实施。研究ERP系统的研究人员和学者，以这个研究的发现和建议作为基础，可以对一些主题进行进一步的探索。在中国或者是其他发展中国家背景下，这些主题对企业的ERP系统实施的成功可能是至关重要的，也可以通过比较研究获得更明确的理解，进而得到某种有意义的结论。

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