1.引言

    自从上世纪90年代以来，由于信息技术的飞速发展，企业的外部环境出现了剧变，为适应这种剧变，企业不得不做出调整以免出局。外部环境主要指Challge（变革）、Competition（竞争）、Customers（顾客），简称为“3C”。市场环境的变化莫测、市场竞争的加剧以及顾客需求的个性化和多样化，在企业所做出的调整中，组织机构调整首当其冲，这是因为组织结构是企业业务的载体，没有运营良好的组织机构，就无法实现业务的发展。

    2.职能型组织

    现在绝大部分企业的组织结构是以亚当？斯密的分工理论为基础。其的着名案例——制针，得出了组织中对劳动进行分工可以提高效率。从这个启示出发，企业界出现了管理层与执行层的分离，职能型组织就此拉开了序幕。它为人类做出了重大贡献。原本无序的组织变得秩序井然，对管理成本、生产成本上进行了有效的控制。总之，职能管理模式极大地促进了经济的发展。

    在当时的外部环境下，劳动生产率普遍较低，这种组织的出现极大的提高了效率，由此这种组织得到了广泛运用。随着时代的不同，外部环境也与以前相比出现了差异，组织结构反而给组织的可持续发展套上了枷锁，成为企业发展的阻力。这主要表现在：部门本位主义存在，每个部门以本部门的利益为最大，往往导致整个企业的利益受损；组织规模的扩大，沟通时间的变长，导致部门之间的协调合作出现问题；过细的部门分工人为的分裂了一条完整的流程，由此出现了两中情况，一是流程的某些环节出现了空白，没有人负责这个地方，二是在流程的某些环节出现了多头管理，造成了管理的混乱。总之，传统的组织结构在适应现代的外部环境时，显示出了无力，企业急需变化。

    3.流程型组织

    企业在运行的过程中，每一个活动无不是由一个个流程完成，在运营之中流程始终存在。传统组织中，流程隐含于部门之内，在以部门为界限的方式中流动。上世纪末，哈默提出了流程再造的理论，从此流程成为一个盛行的词汇，从而衍生出了流程型组织这一新型的组织结构。对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）的再思考和彻底性（radical）的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显着（dramatic）的成就。这种方法极大的帮助了企业适应了外部环境。流程型组织：改造流程为主；满足敏捷需求。缩短流程时间；利用现代化手段包括管理与科技方面的，实现集成化。

    3.1 流程型组织的特点

    （1）组织结构

    传统的组织是以职能为主，控制为方向，层级膨胀，而现在的企业为面对外部环境的剧变，必须加强过程管理、面向顾客、缩短层级之间的距离，因此，扁平化、顾客为主的组织更适应现在的情况。这既满足顾客的多元化需求，企业的响应能力也得以提高。

    （2）组织成员

    团队工作是流程型组织的显着特征，成员具有多元性，包括内外部。比如，为了应对富士公司的不断推出新产品的威胁，以重新在市场上占据先机，柯达放弃了传统的、延续多年的流程——开发产品的流程，而是充分利用网络通讯、数据库等技术，变单向的串行开发为交互式并行开发，把不同地区的研发团队通过网络连接为一个虚拟小组，并加强各部分的协调工作。

    （3）领导方式

    组织能力建设是流程型组织的关键，事关顾客服务质量和组织未来的发展。一则进行专业化分工，比如把业务承销、承做、销售、风险等环节分开，可以对各环节进行制约和监督。二则整合为一完整流程，减少了成本的同时，提高了效率，为顾客提供深入的服务。这个过程需要领导具有：适应变化的柔性领导力、统筹全过程的能力、带领组织共同学习的能力。

    （4）工作平台

    在计算机技术诞生和广泛应用之前，许多繁重的工作都是由人工来完成。不仅耗用大量的时间、精力，而且不能保证工作的准确性。

    以信息平台为基础是其的显着特征，组织内的各种流都要通过信息平台运作，这包括资金流、信息流等。

    随着企业发展，企业的经营范围、规模等不断扩大，因此伴随而来的是流程越来越多，由于缺乏必要的梳理，系统变得更加复杂。必须对流程进行分类，按类别对其进行不同的调整，某些流程可以实现自动化，而有些可以是半自动化，需要人做出重大决策的可以人工处理。总之，在当代社会，必须依靠科技的力量实现组织的信息化。

    3.2 流程型组织构建

    （1）信息技术支持

    流程型组织的快速响应外部环境需要信息化的支持。只有实现企业内不同部门之间、企业内部与外部之间以及企业间的信息集成，搭建一个共享信息的组织，才能使流程不受区域、时间的限制，敏捷响应市场的变化。

    （2）核心业务流程

    企业的活动是由流程组成的，流程之间的相互展开使企业得以运行。然而并不是每个流程都具有同样的作用，因此，必须界定核心流程，如高科技企业，其的核心流程是研发能力，制造企业，其的核心流程是制造流程等。而核心流程随着企业的不同时期而不同。具体可依据以下方面确认核心流程：1）当前企业的业务情况；2）企业未来的发展愿景；3）对客户的重要性。

    （3）优化业务流程

    界定核心流程的目的，是对流程进行分类，集中力量优化核心流程。

    流程优化对流程中出现的不畅情况进行分析，通过变串行为并行、消除不必要的环节、自动化等方式，提高对外界的响应速度。同时建立流程制度，清晰的划分流程开展过程中的责权，以及操作方法。

    （4）流程团队

    流程型组织打破了部门之间的泾渭分明，从流程的角度进行人员配置，形成“流程团队”。流程团队由不同知识结构和能力的人员组成，这保证了流程过程的通畅性。成员每个人都是在某一方面特长突出，团队的共同交流能使成员各方面的技能得以提高。

    （5）考核体系

    如果没有正确的考核导向，那么流程型组织的作用是不会全部发挥出来的。因此提高员工的积极性，艺术性的把员工的个人目标有机的与组织流程目标结合起来具有重要意义。因此，在考核体系设计时应重点关注：以流程的效果和个人表现来衡量绩效；始终以顾客为中心，满足顾客的要求。

    4.结束语

    流程型组织是为了敏捷的响应应对顾客需求，减低顾客的等待时间，而建立起来的条形组织结构。但是，流程型组织也需要职能部门的辅助，没有一个综合的服务部门的支持，流程型组织也会面临效率低下的危险。

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