项目范围管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括：确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。范围管理在项目管理中具有重要的地位，它用以明确各个组织、个人的工作内容。

    我所经历里的地产公司中，在项目团队和公司其它部门之间的工作范围划分大多数是模糊不清的，起码开始实施时是这样的，而且有时具有随意性，常常是因为项目的进度、质量目标有项目团队完成，所以，又是本来应该有公司相关部门完成的工作，最终项目团队会处于进度和质量的压力而承担了这些工作。

    我虽然一直致力于在此方面能借助某个平台来晚上项目团队和公司之间的工作范围确定，然而多年的努力并未取得好的效果。但我仍然相信，一个希望通过不断规范管理行为提高公司竞争能力的公司，是会愿意在这方面进行必要的改进的。言归正传，我谈谈我的理想中的范围管理。

    范围管理是在各个层面上进行的。范围管理过程会形成几个重要文件：范围说明书、范围管理计划。我还喜欢把项目生命周期设计也在这个工作中完成，我还喜欢在这个过程中添加责任矩阵，以直观的方式明确工作范围的划分。

    我认为作为房地产项目，在实施项目管理时，范围管理的层次是这样的：最上面的一层是在公司层面上的，在这个层次上，范围说明书需要明确项目团队应该完成哪些可交付成果，公司的其他部门应该完成哪些可交付成果。在范围管理计划中要明确，谁具有项目范围变更的批准权限，项目范围变更需要经过什么样的审批程序，项目的可交付成果需要经过哪些程序进行检验和接受等等。在此基础上，我会在项目团队内部进行工作范围的进一步分解，明确每个部门应当完成的可交付成果、可交付成果团队内部的检验和接受程序、标准。

    此做法，我曾经在我管理的项目中，在我可以控制的范围内实施过，效果不错，我的团队成员，在明确的工作范围后，都能积极主动地完成自己的工作，而不是等待指令。

    还有一个层次我也很关注，那就是项目团队、公司之外的外部资源的工作范围限定。这项工作我一般是在分析了解了产品之后，根据项目的特点和公司的具体要求，与公司相关部门（以我的经验，涉及到采购，尤其是重要的总包、重要分包、重要的大型材料设备采购都会有公司进行组织）协商后，提出一个项目采购标的目录，其中包括本项目拟进行外部采购的标的、各标的采购方式和合同类型等。在后续的实际采购过程中，在招标过程中，明确此项合同的外部资源应该完成的可交付成果，可能的话，对合同过程进行阶段设计，明确子可交付成果，并明确子可交付成果的检验和接受所应遵循的程序和标准。总之，我在实际的项目管理过程中会根据需要进行多层次的范围管理。目的是做到与项目有关的工作不遗漏，各个组织和个人的工作不重复、不交叉。

    做好范围管理首先要做好项目的生命周期的设计。项目生命周期设计涉及到房地产行业的特点，比如任何项目的都会经历获取土地、设计、施工、销售等过程，而不同的公司可能在可交付成果的设计、检验、接受程序标准上会有不同。遗憾的是，我所经历的公司中，在这方面基本上都是靠约定成俗，而这些约定成俗很可能会引发一些不必要的误会，从而影响工作的推进。在这方面，很遗憾，我没有实际的实践机会，因为我所经历的公司在这些方面都很淡漠，很多高级管理人员甚至认为这没有必要，耽误时间。而这种做法，很容易造成管理上的混乱，这么做的唯一好处是，有利于一些拿着经验说事的人，在混乱之中寻求利益。

    经过上述范围管理，我认为最重要的是要在项目范围说明、范围管理计划方面与公司的管理层达成一致，最终在此基础上形成项目经理授权书，明确项目团队的工作范围，项目经理的工作权限、责任，项目管理团队与公司其他部门的业务关系等。

    各个公司对项目团队的工作范围限定是不同的，有的公司除了投资决策由公司的营销策划部门组织完成外，其余的工作均由项目公司完成具体工作。这种情况一般存在于公司有极好的授权和监督体系，项目公司可以在项目启动前与公司在成本、进度、产品品质和质量上达成一致。而有的项目团队，其实充其量就是一个住现场的办公室，项目的所有设计、采购、营销工作，均由公司的职能部门完成，项目团队就是按照公司的要求完成现场管理。对现场的进度、质量、安全负责。就我个人而言，对于仅在一个区域内（不超出市级区域），而且开发项目数量较少（2、3个项目），采用这种管理方法，尚可应付。如果，是一个跨区域，多项目的公司，这种管理恐怕并不是一个好的选择。

    项目团队在整个房地产开发过程中，具体要承担哪些工作，与公司的其他业务部门的关系如何，可交付成果如何检验和接受等原则性问题，总之，项目范围的明确定义，为后续的时间、质量、成本的管理计划的编制奠定基础，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

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