为了获得规模效益、降低交易成本、共享关键资源、分散投资风险、提高竞争能力，在国家的大力倡导和市场经济发展的推动下，集团企业是企业发展壮大过程中必然的选择。我们知道，集团企业存在操作管控、战略管控和财务管控三种基本形式，并在企业发展过程中，根据企业的战略定位、管理现状的不断变化，对管控的具体模式进行不断的调整，衍生出多样的符合企业发展要求的管控方式和流程。

    而在ERP角度来看，不管是集团企业还是单一企业的ERP应用，ERP的管理理念都是一样的。最为关键的，是根据集团总公司的功能定位来选择管控模式，再进行权责划分，设计相应的组织机构和核心业务流程，达到优化整合集团资源，加强集团内部协同运作，为高层制定战略方针提供可靠数据支撑的目的。因此建立一个能因需而变的ERP管理平台，才符合集团企业营运需求。

    当前，在集团化管理及集团ERP软件的应用方面，主要存在如下的问题：

    1. 组织效率低下。有人把中国集团企业比喻成一堆砖头，没有形成合力，整体实力小于部分之和，所以“做不大做死，做大更做死”成为常态。

    2. 由于资源配置不合理，没有实现资源共享，综合优势没有发挥出来，集团不能为成员企业创造价值，不能提供增值服务，集团的空壳化现象非常严重。

    3. 在集权和分权的问题上拿捏不好，一管就死，一放就乱。管控模式的选择成为集团领导的一大难题。

    4. 管理模式、业务流程不合理、不清晰，流程效率低下。

    5. 集团信息化水平不高，仅仅停留在集团财务、办公、报表汇总等应用，其他业务仍然处于各行其事的局面，这个领域基本被国外软件垄断。

    因此，为解决集团企业面临的种种问题，集团ERP的有效应用至关重要，北京机械工业自动化研究所（以下简称北自所）研发设计的集团版RS10/ERP为集团企业提出了行之有效的解决方案。具体如下：

    提供了从管理咨询到信息化实现的完整解决方案

    提供了集团企业不同管控模式，不同发展阶段的应用系统

    提供了多组织、多工厂、既可分布式又可集中管理的系统

    能够实现集团ERP，OA，全面预算管理，企业绩效管理，协同商务平台的协同应用

    组织可重构，流程可配置，工作流与业务紧密集成

    这样，集团ERP在应用上就具备了极大的价值。我们知道集团企业的客户需求变化多样，有些行业的产品特征繁多，在客户下单后产品技术需求还会变化，插单问题时有发生。对于集团管控要求较高的，如生产协同型的集团企业来讲，企业为了发挥集团资源协同作用，提高集团整体资源利用，就需要通过集团版ERP将变化信息传导到各分子公司进行资金物资的合理调配，通过ERP系统将集团企业各组织所下订单统一做MRP运算，并合理分发给各生产企业；将物料采购需求合并进行采购，以获得可观的规模效益。当客户需求变化时，ERP系统也可跨组织进行物料仓库调拨，制令移转生产，并支持各组织间内部交易单据结算，依各组织设置利润中心合理分摊各项费用成本，核算出各单体组织财务利润报表，使集团了解到各组织运行状况；也能对各时间区间内各组织财务报表按规则做合并分析，了解集团整体运营状况。

    同样的，对于管控要求不高的集团企业，集团版ERP也支持分子公司独立运作，并通过合理设置部分业务的管理流程，如集团采购管理、集团财务管理进行适当的集团管控。

    集团企业自身发展变化是非常快速的，常常发生在进行兼并、新设立子公司的过程中。会有新的特性需求及新的业务流程需纳入到集团体系内来，由于企业集团中的成员企业间具有差异性及互补性，集团版ERP可以适应企业集团的组织结构柔性及可重组性，并能够做到规模可伸缩、功能可裁减、流程可调整。

    集团版RS10/ERP，解决了集团资源整合利用的问题，适应于集团管控模式的发展变化，梳理了复杂的集团管理流程，提高了流程效率，是集团管控不可或缺的管理工具。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。