那是2005年的一天，邝永良，中国药材集团公司（下简称“药材公司”）信息部门新任经理助理，第一天上班，心情颇有些振奋。不过，当他打开机房的门时，吓了一大跳：他们部门的副总经理正在这里面办公。
   “这个机房温度比较高，我怕火灾，我得看着。”这位药学出身的副总经理不无担忧。背后的原因是，在安装空调的事情上，他一直和物业协商不下来，不得不长久忍受着高温的办公环境。看到这样的情形，邝永良心凉了半截。后来，他用一顿饭解决了空调问题。和空调的问题一样，这家公司的服务器、安全设备、网络设备、企业邮箱等都需要重新添置。
    刚从广东另外一家医药公司过来，他深知行情：和西药业相比，中药行业的信息程度相对低。不过，新公司的信息化状况还是超乎他的想象。
    长久以来，这家总部位于北京市广安门外大街的集团公司，虽然一直深耕中药材领域，并一直是国家极力扶持的行业领头公司。不过，它的市场一直受全国各地成千药材批发市场的竞争者的蚕食，以及其他兼营中药材的医药同行的分食，来自内部信息化对业务的支持不容乐观。

  IT困局

    如果把信息化归因于领导层的漠视并不尽然公平。在1998年的时候，药材集团就已经上了一套ERP系统，不过，那套系统最终由于IT供应商后续服务跟不上而搁浅，最终沦落为打票机。此后，药材公司的业务账、财务帐和仓库保管账继续保持不能对号的状况。很长一段时间，药材公司的业务也一直备显颓势。
    直到2003年，这一局面开始发生改变。这一年公司实现利润107万元，开始扭亏为盈。2004年，利润增至1000万元，经营有了较大起色。“可能业务系统在资金处理、成本节约上确实有一定作用，但这个数据的跳跃主要因素肯定不是因为IT。”对于这组数据，邝永良并不承认IT在这里发挥了主要作用。
    来自领导层的变化是不可忽视的因素，2003年是药材公司总经理李光甫上任的年份，他刚从另外一家医药公司的管理层调任药材公司。在医药行业浸润多年的李到任后进行了一系列变革，开始对资本运营、人员架构进行调整，李光甫当时对IT部门做了两项变革，首先把公司杂志发行从信息中心分离到外宣部，此举明确了IT部门的定位。其次，他直接接管信息部门。此前在前任公司，李就在管理信息部门工作。信息中心经理黄嘉粤表示，黄嘉粤与李此前曾经共事，双方有良好的沟通，对此举他表示很高的评价。
    这一年公司的业务系统开始被提上公司日程表，这一次他们选择自己开发。不过，以上数据有多少来自IT的贡献确实值得商榷。
    此外，2003年，公司的业务系统并没有应用到全集团总部，药材公司下属的5家全资子公司和9家控股公司也没有统一使用集团总部的业务系统。这样的状况带来的情况是，几家子公司出售同一种药材给一家医院，报价不一，集团公司的优势没有得以体现。
    中药材的业务特点也是一个主要的阻碍因素。即使到目前，财务部门仍然无法提供准确的成本核算。譬如在中药贸易的一系列环节上，涉及到各种原料，类似于农产品的收成，有时丰收、有时欠收。而等到业务部门把这些原料收到仓库里，这些原料再卖出去也没有谱，可能是一个月，也可能是一年。普通的仓储管理理论不再起作用。即使在物流这一环节，由于气温变化，这些原材料可能重量上会发生变化。“我们只是简化处理，并没有真正体现出成本核算。”邝永良称，“我们和农民一样，靠天吃饭。”
    此时，信息中心也不大受业务部门的待见。“他们关起门来开会，然后告诉我们‘我们决定这样做，你们看怎么配合’。”邝永良至今仍然清晰记得当时的情形。这样的沟通致使信息中心无法满足业务部门的需要。有时候，他们甚至被业务部门投诉到李光甫处。“你们这块做得不好，说说原因吧！”“从他的角度来说，他也不知道哪个好，各有各的道理。‘不知道你们怎么搞的，’最后不了了之。”邝永良说。这样的局面让人失望，不过他们坚持了下来。

  沟通，沟通

    2005年5月份，他们开始酝酿把集团公司的业务合并到集团统一的业务系统中来。在得到李光甫的许可后，3个月后，这个项目启动。“我们是摸着石头过河。”黄嘉粤表示。不过，直到2007年，药材事业部开始进入这套系统，按照他们的计划，2008年2月，项目部也加入，随后是其旗下的子企业，不过，这一推进非常缓慢。
    对于这样的局面，领导层的推进显得非常必要。不过，黄嘉粤表示，“领导也认识到信息化的重要，但是他毕竟不是从事这个专业的，他很难做出一个很大的决策。”现实也不容乐观，药材公司有8位经理，没有一个人真正理解信息化的。
 黄嘉粤也一直努力和李光甫保持沟通。开玩笑是他常用的手法。此前，药材公司的账目管理机制很松散，一些应收款到期了，业务部门也不催款，这样的结果导致坏账问题越来越明显。黄嘉粤希望在IT系统中实现信用管理的功能。
    “你欠银行的钱，银行催你吗？”“如果你的信用款到期了，银行还给你刷卡吗？”“老板你开始时洗刷刷，可是到最后，还钱的时候你就不能洗刷刷了。”这样的玩笑李光甫很受用，很快同意黄嘉粤的提议。最后，李光甫甚至成立一个战略管理部门来管理此项业务。
    “跟领导的沟通，我觉得是不远不近最好。”黄嘉粤总结道。在2007年11月的一天，当他和李光甫在去洗手间的路上，他甚至酝酿好了一个小计划。“老板，你用手机吗？我把我们每天的业务情况发到你的手机上怎么样？”他试探地问。“好啊！”李光甫答道。“其实也不难，只要花一点点钱就可以。”黄嘉粤接着说。“那你试一下吧。”李应许了。事实上，电子信息部的很多小项目就是在这样看似漫不经心的闲聊中上线的。
    “CIO首先要理解老板，第二能说服老板，说服他千万不要用你的专业理论知识，要用简单易懂的语言让他去了解。开开玩笑搞点小动作，不要一开始就说我要做一个系统、做一个平台，老板肯定不同意。”对于目前的状况，黄嘉粤有自己的做事方式。但是，很多时候，他们见面沟通的时间不多。
    事实上，李光甫同时管理总公司14个子公司和14个事业部，事务繁杂，出差是家常便饭的事，等他回到北京，所有的部门都在等着见他，而黄嘉粤也非常繁忙，他们经常出现对飞的事情，这样致使双方的沟通时间不多。“他对信息化的理解虽然有进步但是缓慢，与我们的理想还是有一定的差距。”黄嘉粤表示。
    其实，在与黄嘉粤沟通时，李光甫对这样的状况也表现出了焦虑，他期望药材集团的信息化水平能比肩国外的大型医药企业，现在的状况与他的预想差距很大。事实上，按照药材公司的发展规划。2010年，他们的目标是利润1.5亿元，作为国资委旗下的企业，他们并非是业绩最优秀的企业，来自IT的支持显得也越来越迫切了。
    随着业务的加大，业务部门开始主动找到信息中心。这一年5月的时候，药品事业部承接了北京一家医院的单子。在IT系统的对接上，他们叫上了信息中心。“整个过程我们跟下来非常顺利。”邝永良表示。而原来位居某业务部门的负责人，原来对信息部门也不理睬，在其调任运营管理部后，领导开始让她找数据做分析，此时的她也开始迫切需要信息中心的支持。“这个东西你一定要帮我搞定。”
    不过，来自中药药材编码的不统一，让电子信息部始终无法提供准确的数据。2007年，业务部门开始对此忍无可忍了，他们开始上报中国医药集团总公司并促进BI提上全集团公司的IT日程。2007年，信息中心开始配合推进这项工作。
    这一年，邝永良开始从经理助理升任电子信息部的副总经理。“去年一年多我在做一线工作，今年我看的角度宽一些。”接受记者采访的时间是2007年12月底，提起2007年，他有了一些兴奋。此前，他经常被借调到各地子公司。这一年，他开始专注于集团层面的工作。BI开始成为他工作的一部分。

  愿景

    此前，总公司曾尝试推行统一的业务系统，但遭到各子公司一致抵制而不了了之。至今，总公司依然无法很好地管控旗下的子公司。对此，黄嘉粤对BI的推行表现了很高的期望：我现在的想法主要是通过小步快跑，第一步通过统一编码，把所有的子公司的还有我们相关的一些供应商或者是客户，把这个编码统一。全部都整理完后，我们第二步要一个相应的基础设施的统一。下一步就是希望在电子商务发展起来以后，我们能作为一个行业的老大，把这个行业的标准往下推。我们希望把中国药材集团做成中国药材的第一、这是我们的一个发展目标。
    说这席话的时候，黄嘉粤充满了信心和期待。与此同时，2007年8月的时候，作为国资委旗下的企业药材公司被列为董事会制度的试点企业，董事会的决策将有效决定信息化的推进。
    照药材公司的计划，2007年年底他们将召开公司的战略会议。此前，这样的会议从未有过。而在不久前，邝永良到李光甫办公室汇报工作，李光甫提出，你们的工作应该按照我们的战略来做。而邝提醒说，“年终的战略会议我没有权力参加，不知道怎么做。”“你找业务部门沟通去。”“他们也不清楚。”李闻此，默然不语。
    不过，12月29日在深圳召开的战略会议无疑值得期待，黄嘉粤为此与记者约定一个电话沟通。不过，当记者如约致电在深圳参加集团战略大会的黄嘉粤时，黄告诉记者，所有的人都以为会制定一些重大的战略计划，不过几位领导来了以后，只对2007年做了总结。最后让所有的人先回去，2008年1月份再开会讨论。现在，他预备回北京。电话里，黄有一些失落。而此时，邝永良已经回到广东的家里。“这次不是我们的日常规划，这次是集团翻天覆地的变化，IT可能将要纳入到战略计划中来。”此前，邝在接受记者采访时满怀希望地对记者说道。不过，从目前态势看来，只能再等待了。
    而来自黄嘉粤的愿望非常清晰，“我们希望通过信息手段，能把各个方面的信息收集起来，然后提高我们的决策能力和分析能力，并影响整个国家的中医药方面的发展。”
    目前来看，这注定是一个漫长的过程。而这家公司要走近它在公司网站上所号称的“现 代大型国有企业”，迈出去的步子还需要快些、再快些。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。