伴随着我国金融领域监管政策日渐放松，互联网技术覆盖领域不断深化，将互联网理念与传统金融充分结合的发展方向逐步浮出水面，日渐清晰。近期，如何借助互联网技术提升金融业服务水平，拓展金融产品范围，改变金融生态，成为了重多业内人士关注的焦点。那么，发展金融互联网将面对哪些困难，有哪些关键节点？本文在认识、理解银行互联网化趋势的基础上，指出银行业在金融互联网战略实施过程中必须解决的重、难点问题，以供相关人士参考。

    自1969年诞生伊始，互联网技术就体现出信息高效整合、传递速度快、低成本的特点。与信件、电话、电报等传统 沟通方式不同，互联网能够实现信息7*24小时在全球范围内不间断实时传递，且成本远低于过去，由此为商家带来了巨大的市场和成本低廉的交易手段。回顾全球互联网过去几十年爆炸性发展历史，我们可以观察到，各行各业纷纷放弃旧有经营模式，逐步将经营领域、或特定业务环节，从线下迁移至线上。

    理论上而言，顾客在线购买舒适程度越高，电子商务机会就越大。金融产品、服务由于不涉及实物流转，全流程可以在网上操作，先天是最佳互联网产品。自互联网技术广泛应用以来，各家银行纷纷推出网上银行、手机银行等交易渠道，力求进一步扩展市场，吸引客户。基金公司推出基金认购、申购、赎回在线服务。网上炒股、手机炒股更是远远超过传统柜台、电话炒股，成为证券公司经纪业务主流模式。

    但是，与零售业电商的全流程互联网化相比，银行业仅仅在金融产品销售环节使用互联网技术，还没有充分挖掘互联网的潜力，金融互联网的发展程度有待进一步提升。与此同时，移动互联网、云计算、大数据等互联网创新，为银行业互联网化提供了新的技术平台与战略机遇。而随着资金实力不断上升，以阿里系为代表的互联网企业正在逐步渗透、侵蚀银行业的传统业务领域。

    由上可见，不管是内在需求驱使，还是外在压力倒逼，银行业的全面互联网化已成必然。相应的，银行组织架构、IT系统、产品体系、赢利模式等等，也会伴随着金融互联网发展而发生剧烈的变化。面对这一即将到来的行业革命，各行在战略转型之初，必须回答十个问题。

    1.目标客户是谁？

    不同类型客户，所需的金融服务不同。相应的，各行需要设计建设不同的入口、产品和服务，并最终形成不同的经营模式、产品体系和系统架构。

    为此，各行必须在业务开展之前，首先明确目标客户群体。是专注于特定类型客户，还是全面覆盖？是服务小微、个人客户，还是服务大中企业？只有明确服务对象，才能进一步开展后续的产品、系统、人力规划，合理、有效配置资源。所以说，客户细分是发展金融互联网发展的前提条件。

    2.如何抢占互联网入口？

    所谓入口，是指客户获取互联网服务的初始起点。互联网业内有企业成功与否，一拼入口，二拼转化的共识。如果无法与客户接触，再好的产品和服务，也无法转化成规模与利润。而拥有入口的银行就如同拥有渠道的传统金融企业，能够更容易获得客户，产生客户粘性。因此，如何构建入口平台，是各行必须要思考的重大问题。

    不同类型客户有不同的入口。比如，政府或准政府机构的入口是政务网站或特定管理系统；大中、小微企业的入口往往是行业交易平台、B2B平台等。个人客户原先通过网上银行、B2C、C2C商城等入口分散接触金融服务。但现在随着移动互联趋势不断明显，入口集中度越来越高。特定几款智能手机（如苹果、三星、HTC、小米等）、几项即时通讯工具（如QQ、微信、微博）有了越来越重要的入口作用。苹果、三星、腾讯、新浪等公司在市场竞争中也就有了巨大的话语权。

    对此，各行应基于前述的目标客户选择，构建适用的用户入口平台。对于政府机构或大中型企业客户，可采用一对一、个性定制化服务模式。比如根据客户需求开展适用的客户端与交易界面，或将本行金融互联网平台与客户内部业务管理系统、公司主页对接。同时，以核心企业为基，尽量向上下游、关联企业发展。

    对于小微型企业，由于客户数量众多，一对一服务成本巨大，不具有可操作性。为此，应抓住关键领域，进行集中突破。整合服务链，与一链（供应链上下游企业）、两圈（商贸集聚圈、制造集聚圈）、三会（行业协会、地方商会、工商联合会）等合作对接，拓宽服务入口。

    而对于个人客户，考虑到移动互联下入口平台寡头化的趋势，各行应加强与腾讯、百度、360、新浪等企业合作，将银行服务植入到常用的移动入口中。同时，也需要针对IOS、Android等系统，苹果、三星、小米等主流智能手机，开发金融互联网应用。当然，最理想状况是银行自行推出即时通讯、社交网络应用，抢占入口市场，但从无到有开发建设，短期内获得市场认可难度较大。

    3.选择哪种互联网商业模式？

    金融互联网的信息流可简单理解为商品信息、交易信息、商家信息的组合体。信息组合方式决定了金融互联网的经营模式，包括B2B、B2C、C2C等等。

    B2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。一般而言B2B交易对象相对固定、交易过程复杂但规范、商品范围广泛。B2B又可细分为两大类型：B2NB （单商家对多商家）和NB2NB（多商家对多商家）。B2C则是通常说的商业零售，商家直接通过互联网向消费者销售产品和服务。类似的B2C也可细分为狭义B2C或NB2C模式。

    对于银行而言，B2B商业模式适合服务于大中、小微企业，B2C适合个人客户。在明确目标客户群后，各行应该进一步确定选择B2NB或B2C，还是NB2NB或NB2C模式。

    若采取B2NB或狭义B2C，则银行销售、提供的均为自己的产品和服务。这种模式的优点是交易结构、清算方式相对简单，也不存在复杂的商户管理需求。但缺点是服务种类单一，客户无法进行跨行比较，可以认为仅仅是网上银行的扩展版，是金融互联网发展的初级模式。

    采取NB2NB或NB2C模式，需要引入其他同业的产品与服务，在银行的平台销售。此时银行的角色已不再是普通商家，而是转变为电商平台运营商。这种模式是金融互联网发展的高级模式，其优点是能够满足客户一站式购物需求，对客户吸引力较大。缺点是商户管理难度大，且容易与现有业务产生冲突，造成双手互搏的问题，具体情况在下文详述。

    两阶段的商业模式，会对银行的赢利模式、具体条线的赢利能力、系统架构带来深远影响。各行应该在综合考虑当前外部金融环境、产品服务竞争力、组织内部绩效考核、现有资源配置等多方面因素后，选择具体的互联网商业模式。

    4.如何优化资金清算服务？

    资金流环节，即传统银行业中的支付业务，是金融互联网服务的基本功能，也是一切服务的基础。没有完善资金流服务的金融互联网，如同无源之水、无本之木。随着监管环境放松与行业竞争加剧，资金流不再局限于某一特定经营主体内，逐渐体现于跨主体、实时化、免费化等特点。

    例如，当前直接在银行间转账，尚需支付一定手续费。但通过华夏基金活期通货币基金，能够与十余家银行账户实时、免费划转，此外还提供信用卡定期还款服务。支付宝也可以提供跨行实时转账、还款服务，使用远比银行账户灵活。

    资金流在整个金融体系内自由流动，在可预见的将来是大势所趋。而银行业当前的清算体系仍不能满足要求。一方面，跨行资金收付仅依靠央行清算系统，时效性不足，并且收费不菲。另一方面，银行业未向客户提供与银行、证券、基金、信托、保险、第三方支付等金融同业的实时转账服务。

    为此，各行应尽早启动，规划制定收付清算、结算体系优化方案，打通与其他各类金融机构的资金流转通道，先发制人，力争建立先发优势，实现平台效应。

    5.自建物流是否必要？

    电商领域有句俗话：“物流是最好的推销员。”。物流有效与否，直接影响着消费者的购物体验。金融互联网业务中，不管是实物商品，还是贵金属等，都涉及最终的配送问题。

    我国的物流业经过20年发展，已经完成了初步的积累，行业集中度不断提高。目前国内领军企业已经凸显，基本处于寡头状态。代表企业有EMS、顺丰、“四通一达”等。凡走物流外包模式的成功电商企业，一定会与这几家公司有密切的业务往来。

    但是实践证明，当前中国物流业发展水平无法完全满足电商企业的需求。一方面，商品配送不及时、损坏、调包等现象时有发生，极易引发客户不满。另一方面，当交易量发展到一定规模后，电商企业自建物流的运营成本更低。有鉴于此，目前京东、苏宁、亚马逊都开始着手自建物流体系。

    各行也应根据自身的金融互联网模式，未雨绸缪，提前规划适合自身的物流体系发展路径。若采用C2C，即类似淘宝网的经营模式，则无需相应建设物流体系，所有的物流工作由商户自行雇佣快递企业完成。

    若采用B2C或B2B，即京东模式，则应在业务发展到一定规模后，考虑物流体系的建设与优化。从成本效益分析角度来看，当B2C电商市内每日包裹量超过3000件时，自建物流团队比外包给快递公司更优。成本因素之外，自建物流能够增强控制力，提升服务质量，给客户更好的消费体验。

    6.如何发挥大数据的巨大潜力？

    金融互联网业务下，银行能够积累海量的数据信息，其范围不仅仅局限于当前的客户基本信息、交易信息、银行账务信息等等，而是会拓展到客户的供应链上下游企业信息、业务信息、信用信息、管理信息等等。

    若能有效利用这些海量数据，进行充分的相关性分析，银行会得到客户准确的商品偏好、风险偏好、信用状况、金融需求等信息，从而有利于银行及时、有效向客户提供、推送商品与服务。

    现阶段，诸多互联网企业纷纷发力大数据挖掘，而银行业目前在此方面还几乎是零基础，各行应尽早制定数据挖掘规划方案，为未来发展打下基础，创造内生动力。

    7.如何应对同业竞争？

    传统金融行业早已对互联网浪潮做出了应对，很早就做了专门研究。现在，各家金融同业纷纷试水金融互联网，力求跑马圈地，尽早建立自己的竞争优势。

    五大行内，$工商银行（SH601398）$ 拟成立二级部门，专职推动金融互联网转型。$建设银行（SH601939）$ 推出“善融商务”，提供在线交易、在线融资、电子商城等多项服务。$农业银行（SH601288）$ 也已推出电子商务金融服务平台。

    股份制商业银行中，$平安银行（SZ000001）$ 已将金融互联网纳入战略计划，计划“利用现代科技，特别是互联网技术、移动终端技术来抓住未来新的客户群的需求。”$民生银行（SH600016）$ 系也已注册民生电商子公司，加入金融互联网的竞争大军中。

    除银行外，保险、证券、基金公司也不甘示弱。新华保险（SH601336） 、$中国太保（SH601601）$ 、中国太平（00966）已创造自主电商公司。$中国平安（SH601318）$ 、$中国人寿（SH601628）$ 、泰康保险已开始筹备工作。同时，方正证券（SH601901） 、天弘基金也与天猫、支付宝合作，创造金融互联网的新模式。

    由上可见，金融互联网虽然刚刚开始起步，但这个市场绝非蓝海，未来竞争将非常激烈。这种情况下，大而全的经营模式，耗费资源巨大且容易遭受攻击。各行应审时度势，力争实施定位清晰的差异化战略。

    8.如何建设金融互联网下的信息科技系统体系？

    目前，各行核心业务系统仅局限于传统存、贷、支付、理财、资金等传统金融业务，无法满足金融互联网业务需求。必须在现有系统基础上，根据目标客户定位，建立开放平台、ERP、HR、物流管理、电子商城、在线共享、数据分析等基础信息系统。

    另一方面，现有核心业务系统功能与7*24、电子化、标准化、批量化的要求也有差距，应有针对性地更新、提升。

    从所周知，银行核心业务系统已经是非常庞大、复杂的架构。而金融互联网架构，还要远远大于现有系统的规模。如何有效配置资源，有计划、有步骤、及时开展全行信息科技系统的扩充、更新工作，是摆在各行面前的一道难题。

    9.如何有效配置人力资源？

    金融互联网战略将对各行人力资源提出严峻挑战，银行人才结构不合理，总量不足的问题凸显。

    传统银行的人力资源配置主要以金融、信息科技人员为主，与一般互联网企业的标准配置差异极大。一般互联网企业中，业务与技术人员基本保持在1：1的比例。其中业务人员又包括产品经理、运营、设计、编辑等诸多细分领域。我行目前有互联网工作经验的人才严重不足，产品经理、设计、编辑人员基本空白，未来将面临较大的结构性人才瓶颈。

    除了结构性问题，员工总量也难以满足业务要求。网络产品看似简单，但人员需求很大。据网络可查资料显示，现阶段豆瓣团队100余人，微信团队200余人，新浪微博团队更是多达1500人，而这仅仅是针对单项产品的员工人数。金融互联网下的业务、系统架构远远比现有互联网企业复杂，需要多少员工才能满足需求，各行应仔细测算。

    10.如何应对金融互联网对现有业务的冲击？

    金融互联网战略实施后，各行的资产负债结构、收入来源都会受到巨大冲击，一定程度上甚至有双手互搏的可能，银行应对此早做准备。

    从产品角度看，一般而言，客户普遍希望有平台可以实现一站式消费体验，这种模式使得比较、选择产品更加容易。金融产品从发行主体独立销售，衍变为综合性金融超市销售，是不可阻挡的趋势。也就是说B2B、B2C必然会向NB2NB、NB2C的模式向转变。我们可以从其他行业观察到类似趋势，最常见的莫过于携程网对航空机票销售的颠覆。

    但是，为什么国航、东航等经营主体自己不建立机票统一销售平台，而让携程发现了商业机会？关键就在于各家航空公司担心销售竞争对手的机票，会对自身业务造成冲击。

    但这一趋势会因为航空公司的不作为而改变吗？答案显然是否定的。同样的道理，金融互联网下，各行销售的金融产品，绝不应仅仅局限在本行产品。因为即使银行自己不销售，也总会有其他第三方机构、互联网企业会看到此间的商业机会。但如果银行销售同业产品，那么对本行产品，如理财、基金、保险的销售，就有巨大的影响，甚至会引起存款的流失，进而影响到整体的资产负债结构和中间业务收入。

    另一方面，从机构角度看，金融互联网业务的发展会影响实体经营网点以及各级分支行的业绩。电商领域中，苏宁电器开始主打苏宁易购电子商城后，实体店的经营业务降幅明显，不少门店被迫关闭。银行将来也可能面临类似的情况，如何妥善评价、协调解决与此相关的业务、考核、绩效问题，也需尽早考量。

    综上所述，金融互联网战略覆盖面广，对银行经营理念与经营模式的改变远超过往，相应所需的资源巨大。与此同时，各行还将面临着金融同业在互联网领域的激烈竞争，全面铺开接受同业挑战，难度极大。

    为此，各行应有的放矢，走特色化、精细化发展路径，力求与同业差异化发展。首先，锁定细分目标客户群体；其次，在客户定位基础上确定入口战略、商业模式和人力资源配置；第三，有针对性地、分步骤开展产品研发、清算体系、信科体系、物流体系的建设工作；第四，有效处理战略开展过程中出现的双手互搏问题。只要及时应对、回答前述十大问题，未来的金融互联网发展必将有一个光明的前景，银行业也将迎来再一次的高速发展与繁荣。

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