亨利·福特有句名言，大意是在汽车发明之前，如果你问人们需要什么，答案是一匹更快的马。相同的意思，乔布斯换个了说法，就是消费者不知道他们真正需要什么。的确，人们是如此拘泥于已知的问题，以及看上去理所当然的解决方案，而失去了找到更好解决方案的机会。看上去理所当然的解决方案，其实往往不是最佳方案，有些甚至谈不上解决方案，否则，我们面临的怎么能大都是些老问题呢？

    拿成本控制来说，在竖向集成解体的制造业，我们知道70%左右产品成本来自供应商。所以，采购降价就成了控制成本的主战场。达不到目标成本，那就让供应商降更多的价。一轮又一轮的砍价就成了亨利·福特说的那匹“更快的马”，成了很多公司降本工具箱里的主要锤子，如果不是唯一的话。砍价大锤不断地砸，先从双赢到我赢你输，最后到双输----供应商没得赚，死猪不怕开水烫，采购方的苦日子也就来了。这大家都熟悉，因为我们很多人骑的就是砍价这匹“更快的马”，到头来给公司的价值为负，注定了“小采购”做不成“大采购”。

    熟悉我的供应链三阶段降本模型的读者都知道，谈判降价只能影响10%左右的成本，因为供应商的合理利润就是10%上下，谈判到极点就是让供应商一分不赚。20%左右的成本取决于生产和交易流程，70%左右的成本取决于产品设计。做惯了“小采购”的人拿着这个给老板，说你看这是为什么采购不能成为降本的重头戏。这是把责任往设计头上推，无非是换了另一匹“更快的马”。为什么呢，因为采购没有意识到自己在设计降本中的角色。

    先退一步想想：设计难道不知道他们决定了产品的绝大多部分成本？他们难道就不知道产品应该设计地价廉物美？设计不是傻子，说让我把这产品设计地又差有贵，让公司关门、让自己失业。他们也是尽自己的努力，就如采购尽力控制采购价格一样。但为什么成本还是没法设计下来呢？根源在于产品设计与生产工艺设计的脱节：产品设计在公司内部做，由设计主导；生产工艺设计在供应商处做，由采购主导。采购作为公司与供应商的界面，是搭接产品设计与工艺设计的关键，但并没有在设计降本中扮演理应扮演的角色。

    在一流的公司，产品设计与工艺设计是并行工程，交叉进行，互相反馈，做的是全局优化：产品设计决定了生产工艺设计，也取决于生产工艺 ---- 如果设计出来的东西制造成本太高，设计会从供应商处很快得到这样的反馈来优化设计；反之反是。在二流的公司，产品设计与工艺设计是串行工程，先做好产品设计，再做生产工艺设计，做的是局部优化。设计达不到目标成本，就给采购压力，通过压价来弥补；采购砍不下价来，就怪罪设计的规范和技术要求太离谱。结果呢，设计和采购互相扣为人质，他们都骑着那匹自认为责任在对方的“更快的马”，但是谁也走不前去。

    而解决方案，即那辆“汽车”在哪里呢？在于设计与采购的协作。采购代表供应商，需要把关键供应商的工艺设计提前纳入公司的产品设计，形成产品设计与工艺设计的闭环反馈，互相优化，提高产品的可制造度，把成本做下来。这需要采购承担领导力的角色，及早介入设计。不幸的是，大多数公司的采购是“小采购”，整天忙于订单层面的问题，没有精力、也没能力早期介入设计，等到产品设计好了，成本过高，就只能充当受害者的角色，跟供应商做利润转移的游戏，骑着努力砍价的“快马”走上不归路。

    也有人说，采购/供应商早期介入设计，这是战略举措，得公司最高层来推动。没错，是离不开高层支持，但不能拿这个当借口。作为基层人员，我们是小兵一个，解决不了公司层面的事，但对职权范围内的事还是有很多可做的，比如与设计积极主动地沟通，尽早掌握需求，与供应商的能力相匹配，把供应商的反馈意见传递给设计。很多公司的采购在询价之前很少介入，甚至等到设计人员没法跟供应商做下去的时候才介入。我们介入询价前的事情越多，对公司的贡献就越大。

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