企业内部控制体系与企业流程管理有着紧密的联系，因为流程是公司战略、理念、策略和有效内部控制的载体。流程管理是企业最基础的管理行为。在企业内部控制解决方案的研究和设计过程中应以流程管理为基础。即做到规范流程、优化流程和再造流程，使企业内部控制体系更加有效和便于实施。

    实现流程管理是摆在企业面前的一个刻不容缓要解决的问题，也是企业彻底改善以前传统管理模式，使企业内部控制跃上一个新台阶的必经之路。作为管理控制系统的重要组成部分。目前的内部控制系统更多的是与层级制的分权组织相适应，而较少有适应扁平化组织流程导向的内部控制系统的成熟模式。企业要实现流程化管理，有必要完成以下程序：

    首先，要做好信息收集工作。企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状。发现原有流程中存在的问题。从而为今后工作的展开奠定良好的基础。

    然后，要识别与描述企业流程。大多数实旋流程改迸与设计的企业。在实施改进前。都是以职能的形式进行管理。企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程。并且以一定的方式描述出来，以利于发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。

    接着，选择关键流程。通常情况下，一个企业内的流程有成百上千。这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程。这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。

    再接着就是选择需要改进的关键流程。每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。

    最后就是确定需要改进的关键点。在确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动组成的，但并不是每一个活动都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点。然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。流程管理不是一个简单的流程图或者是一个标准操作程序就可以解决或处理的问题，而是必须通过公司决策机构、职能管理层及操作层不断摸索、不断提炼来得出的，是带有公司个性化的管理思路。

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