中国企业处于自发流程状态，当企业重复这个流程的时候，却没把这个流程记录下来并加以研究分析。但是做任何事情都应该有先后顺序，1-2-3 与3-1-2肯定有所不同。每个企业都会存在流程，只有重视流程管理，建立相应的流程管理体系，企业执行力就高，自然成功的概率也随之变大。

    流程管理从流程的层面切入，关注流程增值性，是流程梳理、设计、审核和优化的循环管理过程，同时也有流程认识与流程改进等一系列方法与工具的一种管理体系。流程管理的核心就是流程（process），流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。对流程的管理、控制和优化就可显着提高企业的竞争力和生存能力，有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展形态。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上，建立流程管理体系，让企业内部员工建立共识，推动企业内外部管理，组织有条不紊地运行。

    流程管理体系是将单个的流程活动组织成一个有序集合进行管理，根据企业自身情况和目标，有选择性、匹配性地进行相应的建设。描述流程管理体系就是认识流程--建立流程--检查流程--优化流程-运作流程的一个不断的循环。每一个流程步骤都有相应的工作指示，接下来就详细阐述每一个流程步骤。

    1、认识流程

    一个企业首先要对自己的全面现状有所了解，并进行识别，不能一叶障目只看到事物的一部分，因此第一步要认识流程，然后进行流程规划和梳理。很多企业的流程处于自发状态，没有去分析梳理使之形成系统的规范的体系。认识流程前要分析客户需求，目前的流程是否最佳，流程运行所消耗的人力财力等资源是否得到充分运用以及流程的限制性和风险。流程梳理就是使隐形流程显性化，使流程运行线路清晰合理，各人员岗位职责明确，部门与部门、活动与活动之间的接口清晰。只有认识了流程，才能继续下一个环节。

    2、建立流程

    建立流程就是实现规划目标，并付诸行动。流程要有执行力，首先要有好的设计。流程设计的目的是风险、成本、速度和质量的优化和控制。建立流程需要IT技术的支持，从而使流程设计更专业、更简明。流程管理是管理变革与IT技术的结合点，流程管理是信息化建设成功的有力保障，信息化不能脱离流程管理，否则纯技术方案并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程架构的管理制度。同时流程管理亦不能脱离信息化，企业流程复杂多变，单靠人工管理，小企业也许还能支撑，大企业就难以保证了。信息化是企业提升管理能力，提升竞争力的有力工具和手段，因此IT技术在这一环节有举足轻重的作用。

    3、检查流程

    流程管理没有流程检查是惘然的。流程检查的方法有流程稽查、流程绩效评估、流程审计和客户满意度评估。通过客户满意度评估，我们可以了解客户有哪些需求，客户的满意程度。客户满意度调查为流程优化明确了方向，不断地以客户需求为导向去优化流程，客户满意度提高，流程所创造的价值就会提高，流程的绩效也随之提升。另外根据流程绩效评估结果，可以发现哪些流程的绩效与目标差距大，那么这些绩效差距大的点就是流程优化的方向。发现流程设计本身存在的问题，是否抓住流程关键点，是否具有可行性等都是需要考虑的。通过流程审计，企业可以发现流程体系的全局性问题，也会发现关键流程存在的问题。所以流程检查是十分必要的，它会暴露出存在的问题，从而明确流程优化的方向，使流程优化项目的目标清晰，导向明确。

    4、优化流程

    流程优化是流程管理的关键步骤。首先要将流程检查的结果进行整理分析，识别需要优化的流程。标杆对比后，明确优化的范围和各部门人员的责任。接下来根据制定的优化目标采取针对性优化策略，设计新流程，然后进行效果跟踪，持续优化与管理。但是如果企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场，为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间，使企业能够在激烈竞争中占据先机，企业重组将是一个理想的选择。企业重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行彻底的思考和转换，利用先进的技术以及现代的管理手段，最大程度地实现企业经营在成本、质量、服务和效益等方面的实质性的改善。流程优化消除多余作业，加强增值服务和缩短流程周期，流程重组则是着眼于长远和全局，突出发展与合作理念，让整个流程发生根本性的转变。

[page]    5、运作流程

    运作流程要以人为本，以快速落实战略和提高绩效管理为目标，将流程改进的工作下放给流程管理者，并建立起相关的制度和文化，流程管理才能真正实现。推广流程管理体系，培养员工的流程意识，营造流程文化，将处于自发状态的流程加以研究和分析，并形成一个规范的流程管理体系，然后按照体系运作流程，将会有事半功倍的效果。同时企业竞争环境是不断变化的，运作流程就要帮助调整组织在周边环境变化时能尽快适应。

    流程管理体系的建立对于企业战略的实施是一个很大的推动，可以使企业发展协同增值，提高效率，落实责任和管理创新。

    6、流程管理体系在万科的应用

    万科是目前中国最大的住宅开发企业，之所以如此成功很大程度上取决于它规范的流程管理体系。（认识流程）万科以客户需求为中心，识别企业业务过程。假设要开发一块地皮，就会进行一系列的项目论证策划，倘若没有相应的流程体系来规范约束，员工们很难高效配合。因此在推进项目的过程中，为了更好地实现项目的价值，更多的从项目组成员思想上强调流程的概念，流程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希望能够理顺流程提高内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通。所以万科在认识流程这块下了相当大的功夫。

    ①建立流程。万科流程设计过程中，所有流程都要关注流程的最终结果是否满足原先的目标要求，从了解客户需求到最终客户满意调查，一切流程的设计执行都必须严格按照产品定位策划书来实施。对应每一个管理项目，设计开发出最合适的流程，然后进行过程控制。

    ②检查流程。流程要得到持续执行和改进，流程审核是最有效的手段，万科企业通过至少每年一次的跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出改善措施，确保流程的持续适应和改进。

    ③优化流程。万科所有流程都应具备自我提升功能，通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析，如处理客户投诉的流程，万科每月需要将客户的投诉进行分析，对每个投诉处理的结果仔细调查原因，对一些重大的投诉会形成案例发给所有部门，作为共同之鉴。通过对客户反馈的问题进行分类统计，分析原因，掌握客户心理，弥补客户需求，避免同样的问题再次发生，从而提高客户信任度和满意度。万科建立的知识库系统目的之一就是通过对以往的经验总结，明确优化方向，持续改进，从而提高项目运营质量。

    ④效果。万科的规模不断扩张，项目不断增加，管理的难度不断增加，应用系统规范的流程管理体系后，项目质量管理规范化，产品和服务的质量提高，减少了工作差额，提高了运作效率。万科各分公司因此能保证有序运作，提高了整体的运作效率，标准化的运作管理保障了管理的协调一致性，避免了个人经验管理，保证了每个项目能在有效控制风险的前提下保持较高的设计、施工和服务质量水平。

    7、结论

    搭建出一套贯穿业务流程生命周期的管理体系，才能实现管理的持续完善，形成持久的企业竞争力。流程管理体系是一种先进的组织运营管理模式，它能强化企业战略分解和执行、规范和精细操作、关注市场变化和客户需求并及时响应、提高经济效益、不断创新，最终实现企业的持续改进与发展。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。