一、为啥要谈电商

    1、电子商务的本质是电子+商务。在线下，IT有问题或IT建设薄弱没大关系，反正照样开门销售、收款。有钱进来啥都好办。但在线上，IT就不是辅助工具而成核心生产资料了，IT有问题了销售就卖不出去了。这样IT就处于企业生死关键地位了。IT地位重、价值高、影响大，所以企业对IT才能大力投资，我们这些做IT的才会地位高收入高。

    2、电子商务让生产和消费直接对接，使企业业务流程最短最优化，使客户需求、研发、生产、交付整个全闭环可以双向应变，这是最优的微笑曲线商业模式。

    3、电子商务由于直接面对全国甚至全球每一个消费者个体，这么大一个规模，所以要求业务处理效率非常快，而且还得调度有方不能乱了，这就要求企业对管理非常精细化、优化，而且这样规模的流水调度已经靠管理人员人力不能指挥了，必须严重依赖IT依赖数据，而且这样规模的流水对于IT系统的性能、稳定、可用、安全的要求也非常高，所以企业对管理水平的提高、IT建设都要非常重视才能电子商务做成功。以往企业对管理都很粗放，都是大生产大销售，效率节拍也多成批/每周这样的效率，现在得到每件/每天。

    4、电子商务并不完全是个片面的网上零售的事，因为电子商务需要牵扯到商品管理、采购管理、库存管理、仓储管理、订单管理、拣货发货管理、物流管理、营销管理、销售管理、支付管理、客户关系管理、会员管理、财务管理、人力资源管理，通过以销定产、预订还要牵扯到生产管理，通过互联网客户交互、DIY大赛、设计原型预投放点击转发收藏分析，还会延伸到企业产品研发设计，这样就用电子商务这条主干线就把企业各个业务部门都串了企业，这就是企业互联网化。企业互联网化了，IT就是企业的生命了。我曾经定义过下一代企业/下一代ERP/下一代CIO，企业要想从现在的传统企业走向下一代企业，互联网开展业务是个必备条件，所以电子商务是从本代企业走向下代企业的必经之路，而且是目前可见之路。

    这样来看，电子商务是把IT、企业经营、销售、管理紧密结合在一起的最好的形式。IT支撑企业、IT推动企业、IT变革企业，在这里非常明显。

    二、研究主体

    1、咱们不讲B2B交易、不讲大型生产资料销售、不讲实体服务电商（如民航宾馆餐馆度假村主题公园电影院KTV等）、不讲需要大量线下交付服务电商、不讲生鲜类农产品电商、不讲电信业金融业传媒业搞电商。

    2、咱们不讲搞电商开放交易平台，只讲自己如何做好自己的线上零售。

    3、咱们只讲品牌制造商做零售而且做零售电商。咱们不讲渠道分销商和终端零售商做零售电商。咱们也不讲商业地产商（如商场）做零售电商。

    三、品牌制造商为什么要做零售

    研发生产、销售一直是企业的两大核心命脉，能把此两者能力都做好还能做大的企业少之又少，因为所需的建设时间、投入资金、投入人力、管理能力都要求很高。而且研发产品、生产、销售，这三个能力一直有思维理念上的冲突。研发产品的人希望耗费数月数年研发可数的几个精品，生产的人希望大规模快效率低成本的批量制造出来，销售的人需要面对全国各地不同风俗习惯流行爱好的人一个个做销售。所以能把这三个能力集于一身都做好还都能做大的企业非常罕见。就连国际巨头也都是努力做好品牌建设、标准建立、产业联盟建设和合作伙伴能力提升，在研发方面联合设计工作室一起做，在生产方面组织原料采购、代工、质检，在销售方面组织分销渠道。

    中国制造企业普遍是一路囫囵吞枣快速滚过来的，也就是品牌、研发、生产、销售都比较弱，但由于细分领域的当时竞争时机和格局因而创业与发展，缺资金、缺人才、缺大规模管理和整合管理，但想快速发展怎么办，只能让渡利益，招募各地渠道分销商来发展全国销售。店大欺客、客大欺店，总是此消彼长。有的分销商做的很大，不仅要求让渡的渠道利益大（有时利益的30%都被渠道拿走），而且开始多家采购多家同时代理分销，甚至有些分销商开始并购一些制造商开始自己做自己的品牌制造。

    所以制造商和分销商的冲突一直存在。制造商做大了，不断加强自己的品牌、研发、生产，有实力挑肥拣瘦了，开始严格督导考核分销商，开始消减分销利益，在这些措施执行时都会面临很大的斗争。有的制造商压倒了分销商，有的制造商被分销商压货款要最低进价要促销费，有的制造商和分销商势均力敌，在制造商强势范围制造商建立了自己的直营终端零售店，在制造商薄弱之地仍然走分销模式，有的制造商不断扩大自己的自营规模。

    四、品牌制造商为什么要做网上零售

    很多品牌制造商在全国的分销规模维持在1000-6000家之间。每家店的租金、营销、库存、物流、资金、人工，以及这么大规模的管理质量/管理成本/管理效率，都面临着很高的挑战。

    如果改成网上零售，首先终端店那么多人工就不需要了。线下终端店一家店至少需要3名销售，最少1000家店也得3000名销售人员，而且对销售人员的销售技巧、销售礼仪形象面貌要求都挺高，这样势必人员成本就高。改成网上零售，反正不用见面、不用声音，长的面貌好不好就不太重要了，也能统一管理统一培训督导，而且销售接待是在北京上海还是在贵州甘肃都不重要了。这下成本就大大节省了。

    如果改成网上零售，库存管理、资金管理、物流管理也比过去管理要求低了，但管理质量却比过去还高。过去是全国线下零售，库存、资金、物流分布在全国各级各段，即使有全国的库存管理系统/销售款管理系统/物流管理系统，但全国管理难度大、信息反馈效率慢、信息精确度低。转换到网上零售，库存、资金、物流的节点就少了许多，这样管理要求低但管理质量却能提高。

    而且现在消费者都开始喜欢上网络购物，想买什么只要一搜索、下单，商品就很快被送到。价格透明、点评透明、还能比价、甚至网上价格更低。平时工作又忙又累，有限的星期六日还想休闲，逛街又挤又累又堵车又不知道自己所需的商品在哪里，价格还不低。所以线下门店零售规模在逐年萎缩，而线下门店的租金、人工却在逐年飞涨。

    互联网既然能把制造和消费直接连通，而且既满足了消费者喜好，又满足了品牌制造商成本/销售/管控需求，所以品牌制造商搞网上零售是未来必然趋势。

    五、电商是新的商业模式吗？

    很多企业现实业务不景气，看到阿里/淘宝/天猫/支付宝、京东、唯品会等等销售流水天文数字、一个节日促销流水高的惊人、不断上市市值翻几十倍，眼红的很，所以也想搞电子商务，以为这样就可以转换企业商业模式。

    其实在网上卖货和在线下卖货，本质都是卖货，本质改变不了，商业模式就不会改变。咱们看事情看本质，阿里/淘宝/天猫本质是网上商业地产，它自己本身不进货卖货赚差价，它提供一个高人流量的虚拟地产，招募商家入驻，从商家这里收广告费和入驻费。而支付宝慢慢演化成金融行业，在信用评估服务、信贷消费服务、资金周转服务方面营收，和金融企业一个本质。而京东，虽然主力是自己进货卖货，很多企业看着京东的每日现金流水沉淀也流口水，但京东不是制造+零售，而是纯粹零售，而且京东也在积极开展虚拟商业地产第三方POP平台服务、仓储物流服务、金融服务、虚拟电子品销售服务、云计算云存储服务。也就是说，能赚钱的都不是实打实干制造+卖货的。

    除非企业自己也在自己的垂直领域搞一个B2B交易平台或B2C交易平台，自己造平台自己招募商家，这算是商业模式的改变。那这样的商业模式就和阿里、京东是一样的了，只不过是在自己的细分品类领域而已。但阿里、京东他们的目标就是综合品类交易平台，所以势必会有竞争，另外，企业自己要搞这样的交易平台，在资本、技术人才、营销人才、运营人员才方面投入极大，这不是几个亿投入能够建成的。很多传统企业都是靠销售回款滚动长大的，以为投入2年时间、投入几千万就能搞一个交易平台，不就是个软件么。这样的误解就太深了。即使企业不搞交易平台，而只是自己开展自己的电子商务，其投资也是惊人的。你想想，这毕竟是在网上要生造出一个全国销售渠道啊，你想想你在线下要造一个全国销售网络需要多少投资多少人力多少斗争多少时间。你按照线下造全国销售网络的投入和耐心来重造网上销售渠道来做吧。

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