从早年外贸经销到来料加工，从贴牌生产到自主技术创新和品牌战略，总部位于苏州的宝时得机械（中国）有限公司，演绎了一个中国“草根企业”从创立到立足世界的跨国神话。

    “中小企业也可以做好品牌建设，也可以建立优秀的国际品牌。”宝时得人为自己定下目标，开始了它的建立自有品牌的探索之路。发展自主品牌，就意味着宝时得与很多主要代工客户的关系从合作伙伴变成竞争对手。曾经有一家国际电动工具巨头抛来一份数字大得惊人的OEM订单，要让宝时得从自主品牌之路上停下来，但宝时得在当时却不为所动，最终放弃了。也正因为这个“决定”,2012年公司旗下品牌WORX（威克士）从全国300多家入围的知名品牌中脱颖而出，荣获“2012 CCTV中国年度品牌”,公司综合实力在世界电动工具行业位居第七。

    在打造世界知名民族品牌的过程中，宝时得高层领导重视研发及品牌战略的同时，也同样重视信息化对企业管理的作用。2009年初，宝时得高层领导提出4P策略，要通过管理及信息化的手段提高人员素质（People）、加强计划（Plan）和项目（Program）管控、优化流程（Process）管理。但是，摆在宝时得面前最大的问题就是集团海外的众多子公司如何管理？信息化应如何实施？集团业务已实现全球化，但是IT系统却仅仅局限于苏州总部大楼当中，并没有实现IT系统的全球化。

    昨天：“一五规划”助力集团信息化

    跨国企业很多具有上百年历史，信息化“规则”是由总部来制定，CIO需要做的工作更多是执行。而反观宝时得这种民营企业，则需要CIO变成制定“规则”的角色，企业整体信息化都会根据CIO的思路来建设。虽然民营企业在规模上不如跨国企业，但是整个产业链却“五脏俱全”,这也让CIO对整个产业的业务都要了解。

    2010年，初入宝时得任职IT总监的蒋文，在了解集团整体信息化现状后，花了半年左右的时间做了一份从2011年到2015年集团信息化规划，蒋文将这份规划称为“一五规划”,希望通过这份“一五规划”能够明确告诉集团领导层，在实施信息化系统后，五年后集团业务运行情况究竟是什么样？与现在相比，差异在哪里？如何用信息化手段来弥补这个差异？IT部门需要做哪些事情？有了这样一份“一五规划”,后面的工作就会顺理成章。“这种工作方式是集团管理层愿意看到的。信息化没有全貌，管理层就不知道这份投入是否值得，而‘一五规划’会将五年后集团信息化全貌展示在管理层眼前。此外，信息化工作要有‘方向',只要’一五规划‘得到集团管理层的认可。在执行过程中，无论是谁来当CIO这个角色，都会按照大方向一直做下去。”蒋文如是说。

    在蒋文看来，一个完整的企业信息化应包含四部分：组织，基础设施，应用和信息安全。而对于制造企业来说，供应链就是企业运营最核心的应用系统。在蒋文刚进入宝时得的时候，集团只有自己研发的简单ERP系统，仅支持财务、采购等简单模块，数据通路尚处于企业运营的初级阶段。于是，他开始紧锣密鼓地推进信息化工作。第一项工作就是全面上线ERP,实现了包括采购管理、固定资产管理、质量管理、库存管理、生产计划与控制、设备管理、物流管理、生产基础数据管理、财务核算系统的所有模块，做到了全面ERP运营管理。

    但是，曾经叱咤风云的ERP,在用户逐渐成熟的今天，已经站在了十字路口。在快鱼吃慢鱼的IT世界，谁能敏锐抓住用户需求，看准方向，就能在“后ERP时代”生存。

    随着集团规模的不断扩大，蒋文也遇到了很多亟待解决的问题：系统之间无法集成；财务、采购、销售、生产等各流程无法流畅地在系统内形成闭环；办公人员即使只需要查询报表也需要登录到操作界面复杂的SAP ERP系统上，这一系列的问题都影响着各业务部门的协同效率。虽然ERP有这么多的问题，但是集团却不能把ERP系统抛开，因为很多数据在里面。种种迹象表明，宝时得正在步入“后ERP时代”.

    今天：后ERP时代，供应链协同是关键

    从1990年4月Gartner Group提出《ERP:下一代MRP II的远景设想》至今已有24年的历史，信息技术的飞速发展，企业获取信息的能力在与日倍增，ERP的使命也在SOA、WEB 2.0、云计算、BI、SaaS等新技术和架构层出不穷中被赋予了新的内涵。

    在蒋文看来，后ERP时代企业信息化的关键在于实现全供应链的协同。因此，宝时得在研发端上线PDM系统，实现产品配置管理、项目管理、文档管理、流程管理、分类库管理等模块，解决了研发过程中的透明管理。而在销售端，首先解决的是销售预测，再到ERP产生物料需求计划，然后利用APS解决并优化生产线排产问题。

[page]    应该说，蒋文为宝时得建立了一个难以复制的供应链体系，帮助企业在供应商及客户之间，建立起了无缝连接的供应平台，凭借完整的供应链信息化系统，集团销售准确率从30%提高到70%,使得库存下降了25%,订单准确率达到95%以上。

    “ERP不仅仅是解决内部问题，还要解决跟供应商的协同，打通集团与供应商之间的信息壁垒，同时还要具备灵活性和数据分析的能力，这就是供应链协同的关键”.蒋文坦言，也正是因为“后ERP时代”促使了宝时得与鼎捷软件能够走到一起，从2010年至今，宝时得与鼎捷软件的合作也历经了“夯实基础，深入应用，能量释放，一体化协同”这四大阶段。如今，双方的合作已经进入“四期”,其中蒋文最看中的就是鼎捷软件协同办公与SAP集成方案的成功经验。

    蒋文在“一五规划”中提到：应用系统要以成熟的商务软件为主，配比必要的定制开发。“鼎捷软件已具备相对成熟的协同办公平台，平台在很多公司有成功经验，同时也具有很好的灵活性，我们可以在此基础上做二次开发，这与宝时得的需求相匹配。”蒋文介绍道，“利用鼎捷协同办公平台，一方面是基本上让SAP ERP中的一些流程得以释放出来；另一方面，考虑把一些业务选择放在平台中，逐步建设成WEB 2.0内外部企业信息门户，覆盖公司营销、研发、销售、采购、制造、发运、服务等业务模块。SAP ERP会逐渐转变为后台，协同办公平台会是弥补SAP ERP缺陷的一种方法，未来可能会有其他的BI陆续去弥补它的不足。”

    可以说，宝时得与鼎捷软件的关系已经从过去的甲方、乙方变成合作共赢的模式，甚至鼎捷可以将宝时得内部有特色的IT系统商业化，直接推荐给有同样需求的企业。而定期的高层互访，更加奠定了两家企业之间的合作模式，这一点也是蒋文所看重的。

    明天：让IT系统“走出”总部大楼

    信息化时代，企业的生存和竞争环境发生了根本性变化。信息化无论作为战略手段还是战术手段，均已在企业经营中发挥着举足轻重的作用。

    有着十几年IT实践和管理经验的蒋文，也将他对于IT团队建设理念带进了宝时得，“全球化”和“走业务”是蒋文对于IT团队的两点要求。“集团是全球化规模，同样IT人员也必须要有全球化、集团化的概念，不仅要管总部大楼的IT,更要管千里之外甚至万里之外的IT系统。”据蒋文介绍，通过将IT人员送到海外子公司做项目等手段，“全球化”已经在团队内部逐渐成形，而未来会重点侧重于“走业务”.

    蒋文谈道：“一个企业的信息化不能完全只依靠IT部门完成，整个集团一起联动才是IT部门最适合的工作方式。未来会将IT人员逐步派到各业务部门中，最好能做到每周只有一天在IT部，其余工作时间是全在各业务部门中。当你周边真的是集团业务时，IT思维会产生变化，会从业务人员的角度全方位去考虑IT系统建设。IT和业务应保持主动、紧密和协作的关系，信息化需求分析这部分工作最好能够在各业务部门中完成。”

    应该说，创建自主品牌是宝时得集团的核心战略。搞品牌，就离不开技术创新，而创新的关键在于人才，如何利用信息化手段帮助企业创新？知识管理开始在蒋文心中逐渐“萌芽”.

    知识只存在是没有价值的，只有有人用才会有价值。公司里最昂贵的资产每天从门里走了出去，但是却不知道明天他们会不会回来。知识管理要做的就是实现“人走楼不空”.

    宝时得首先是把人看做重要资源，也为此出台了很多策略，目的就是实现从“留人”到“育人”.留住人之后，希望把这些人头脑中的知识能够实现“共享”.“公司从2011年开始就在谈知识管理，偏重于实操性，咨询中心所提出的规划咨询必须能落地。另外，希望能够利用IT手段统一建设专家库，将宝时得全球众多子公司的专家库存充分利用起来，这两方面是宝时得信息化未来发展方向。”蒋文同时相信，2014年宝时得集团的协同建设将达到最高潮。

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