2014年6月27日，由北大CIO班、苏州工业园区信息化推进联盟协会联合主办，CIO时代网、苏州IT人俱乐部承办的2014年“北大CIO中国行--苏州站”活动在苏州工业园区西交利物浦国际会议中心成功举办。在本次活动中，星浩资本CIO吕秋余先生分享了星浩资本BPM实战案例分析，从需求分析到BPM选型再到BPM实施等一系列的过程，是扎扎实实的实践分享，现场嘉宾也纷纷表示分享的都是干货，收获很大。以下为演讲实录：

星浩资本CIO 吕秋余

    各位好，今天就借这个机会来谈一谈我们在BPM项目中实现的一些过程，没有太多高深的理论，也没有华丽的PPT,只是想借这个机会，把我们的BPM原来的构想、实施构成和应用效果分享一下。这个项目还有很多成长和优化空间，希望这个过程当中希望得到各位同行和前辈的指正。

    当初为什么我要引入BPM这个想法时，其实很简单，就是用户体验。现在发觉无论是ERP也好，管理系统也好，他们都带有流程功能，因此企业上了很多套系统，但是对于高层领导来说，面对审批的界面就会很多，他要进入A系统审批，进入B系统审批，那从用户体验角度来说就不是很好。所以我认为应该有一个一致界面环境，让用户使用过程当中最方便，最便捷，这是从用户体验的角度来出发。

    第二是IT成本，一个是运维，一个是人员。如果我们采用不同的流程环境审批，势必要不同人员要管理不同的系统，无论是经济成本、人员培训都有很多要求，对企业来讲不是最划算的事情，所以我们想要怎样控制IT人员，怎样控制IT成本。

    第三是供应商管理，很多企业以前做法是先上了很多ERP系统，然后突然发现信息孤岛，需要整合了，但你再去整合的时候，首先面临大量的异构。再有就是商务谈判。那我们做BPM就是为了避免将来这个事情的发生。

    第四是业务发展需要，我们企业是一个比较创新的行业，是融合了私募基金、地产开发、商业运营管理，跨三大业务新型的企业，所以对企业发展未来存在不确定性，有可能有拆分，有可能有变化，所以对业务方面提出很高要求，对流程管理方面也有为未来做一定的预留。以上就是我当初为什么上BPM的初衷。

[page]    这个简单的图，是我规划中BPM大致的情况，上面一排是各种各样的系统，有成本管理系统、营销、HR、采购，我们不是制造型企业，所以不存在ERP概念，我们都是以业务系统为前端的系统。我觉得BPM最大的作用不简简单单是一个流程审批的概念，我更多认为流程是一个业务的协作。通过BPM建立以后，有一些BI的分析可以通过BPM体现出来，这是大致规划的一个蓝图。

    那么在引入BPM的时候肯定有一些难点，作为企业IT角色来说，你要去跟说服管理层，引入BPM,剔除原来的系统。第一是用户视角，他搞不清楚什么是BPM,OA和BPM有什么区别？第二是IT视角来讲，搞不清楚BPM与workflow有什么区别。这个项目我的应对策略就是借船出海。至少从IT角度来讲BPM很重要，将来它会作为我们企业核心的信息，是一个信息化架构中占有战略地位的系统。

    在BPM的选型过程中，我们也并不复杂，我们也会参加一些所谓的IT人圈子，其中在南方认识一个CIO,他说了这样一个比喻“卧龙凤雏得天下”,所以我就怀着很好奇，联系了H3,因为他们在深圳，我们在上海，所以我们就约了他们在上海碰面。到了上海以后，他们做了一个简单的演示，在看的当天就觉得不错，超乎我的想象。我没想到国内一个厂商做BPM可以做到这个程度。透过这个问题我就改变了对国内厂商的看法，我一般觉得国内厂商做这个基本都不怎么样，我个人还是比较迷信国外厂商。但是他们过来演示以后，彻底颠覆了我对国内厂商的看法。

    做IT必须有整体性的逻辑思考能力，你的顾问、你拿出来的演示方案、文档严谨不严谨、有没有错别字等都是考虑因素，他们给我的印象非常好，文案、操作说明都是非常好的。

    再有就国情，在我们国内有很多央企、民企等各种各样的企业，他们的流程的确很怪，在这样的过程中，我们必须要考虑这样的产品是不是符合特殊的管理要求。这个时候我觉得系统所谓的兼容性就比较重要一点，能不能符合国内很奇怪的特殊审批习惯。那么经过几轮的比较，最终选择了目前的合作商H3.

    接下来给大家看看实际效果，这是把我们前置业务系统对接以后的样子。左上角是成本管理系统，首先业务基础数据和业务基本动作在左上角这个系统里面发起，然后通过之后对接，可以把相应审批信息传递到BPM当中，接下来管理层员工不必再回到前置业务管理系统，全部可以在BPM当中获得，发起做一个审批。完成以后再把相应数据返回到业务系统里面，形成真正的闭环。这个图看似很简单，其实背后需要双方付出很大艰辛的工作在里面。以后我们所有的系统，不论我有多少个业务系统，都可以利用这样的闭环实现它，最终把所有业务系统流程全部输出到BPM当中。

    在BPM实施中，我个人总结了几个难点。第一是商务谈判，如果后面上这个系统，一定会遇到业务系统商务谈判的困难。第二是通讯机制和逻辑控制问题，真正实现的时候，双方人员为通讯机制和逻辑控制这个方案将近花了大概1个月。第三是调通测试，在这个过程中你会发现很多问题，甚至会发现一些所谓扯皮的问题，这个时候就需要项目经理和用户协调，把这个难点攻克掉。

    最后讲讲BPM后续的计划，我们会把剩余的前置系统进行打通。第二进行流程效率分析与优化。第三是BPM与大数据。企业沉淀了那么多ERP数据就是要利用起来，这些就要结合起来，引导审批结果，这是我们将来研究的方向，怎么样把我们BPM和大数据做整合。

    最后说一下整个项目合作的感受。我们合作的奥哲还是非常不错的，以用户为本，有一些厂商，比如国外的，他们都是基于产品方式，很少愿意为客户去做一些特制化服务。对我们来说能为企业考虑，这是我们最优的选择。当然他们也有很多不足的地方，但是他们愿意吸收客户好的经验，吸收客户好的想法，快速发布到新版本当中，这也让我们感到很欣慰。

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