企业在不同阶段，对流程管理的要求会不一样。创业型企业，做事的人不多，哪件事情没人做就找其他人顶上，暂时不需要太过专门的流程管理，更加强调各人员之间的互补和积极性；成长型企业，开始需要专业化分工，也就需要进行更好地协同，流程以协同方式开始运作起来；成熟性企业，更多强调流程体系中的规范性、精细化、复制性，流程管理开始成为企业的一种管理模式；转型期企业，流程的作用则更明显：从小处看，企业需要全新的业务模式和流程体系，但是这一切的改变需要基于对产业价值链的洞察：将流程视角放大到产业链，对产业结构进行重新认识。

    从成长型企业存在的问题，与对流程的阶段性需求来看，我认为流程管理的价值主要在以下几个方面：

    所以我认为，流程管理对成长型企业来说，第一个价值是视角的变化，重新从流程、市场的视角来想问题，一种系统性改善企业业绩的视角，然后才是具体的方法论。从产业价值链角度看，整条产业链是如何产生价值的？产业链中的关键利润环节是什么？从企业价值链，即高阶流程来看，看清企业是如何为下游客户去创造价值的？如何通过价值交换来获取企业所需的？从具体业务流程，或者说低阶流程的角度看，看出什么是为公司创造价值的流程？哪些是管控流程？价值创造流程中，关键控制节点在哪里？通过这样看，高层会对公司的“事”有着更加清楚的认识；中层能够更加有着系统思考和全局导向，在做事的过程中逐步改变部门利益为重的思维。

    第二点价值，流程管理是帮助成长型企业进一步转型的管理模式，推进战略从老板层面到员工层面落地的最好方式。在创业型企业中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特别快，效率也高，方向不偏。但是随着企业规模的加大，人数越来越多，老板没办法去控制下面员工的大方向了，这就是成长型企业最大的困惑之一。

    实际上，在战略在老板或者高层层面明确之后，首先需要对战略进行支撑的就是业务模式，或者说是公司价值链、高阶流程的调整。比如，当快消品公司做出“经营中心下沉，权力下放，进一步掌控渠道”的战略决策时，背后本质其实是公司内部高阶流程的调整，是从企业--代理商--经销商--终端的渠道价值链条中逐步剔除代理商或经销商的环节，以公司机构整合代理商、经销商职能，直供终端。随后需要落实的是组织架构根据高阶流程的变化进行调整。调整就包括组织架构中部门的增删、岗位职责的变化等。

    调整的同时，低阶流程的关键管控点需要与高阶流程的管理原则进行对应调整。比如说，在渠道下沉的过程中，“管理决策权集中，运营决策权放开”是一个重要的管理原则，那么在低阶流程的设置中，就需要强调关键节点的总部审批与过程使用的分公司权限。还是以上面的例子来说，渠道下沉的调整过程中，区域分公司的预算管理是其中一个关键控制点，在低阶流程中，需要重点关注的就是区域营销费用预算制定、申请使用及核销流程，预算的审核以及费用核销强调总部的监控职能，费用过程的使用分公司有自主权。

    通过“高阶流程--组织调整--低阶流程--岗位/人”的方式，逐步明晰事，明确人，对战略进行全方位调整，才能够真正地把领导喊的话，变成企业做的事。而这种战略落地的过程，实际上已经改变了企业的管理模式，帮助企业完成了转型。

    第三点价值，基于流程的知识积累能够帮助成长型企业把员工的技能增长固化为企业的能力发展。

    成长型企业遇到很大的一个问题可以用一句古话来形容：成也萧何，败也萧何。对成长型企业过往的发展来说，骨干型员工贡献了巨大的力量，但是，如果这些人一走，企业该如何发展？大部分的知识、技能、公司的资源都是集中在人，而不是集中在公司身上，过往公司的成长，更多地带来了员工的发展，却没有固化成企业的能力增长。

    基于流程的知识积累，我认为可以分为两个阶段，第一个阶段是流程信息的积累，其实也就是通过表单和模板将流程固化的一种方式。因为流程中活动流的运转离不开信息流的运转，每个流程的信息流就包括需要哪些信息，信息从哪里获得，以怎样的形式去展示信息，通过流程中必须包含的表单与模板，首先就能够将流程中运转的信息进行规范化。

    第二个阶段是流程运作经验的体系化，也就是将流程图的功能进行再次升级。在这个过程中，更多的是过往骨干员工，对流程运作中知识、规则的提炼进行积累、归纳。通过操作者在流程流转过程中，将自己的经验以及知识形成checklist,再进一步把checklist变为工作流转与流程执行的标准固化到流程文件体系中，实现经验复用。

    流程管理与成长型企业的矛盾命题

    在成长型企业做项目中，可能经常遇到的一个质疑是：我们是一个发展中的企业，如果现在就把什么都用流程固定死了，那就没有灵活性了，怎么办？我们的工作环节很简单高效，被流程管复杂了怎么办？这个可能是流程管理与成长型企业特征的两个矛盾命题：流程固化与成长型企业快速反应之辩；流程复杂与成长型企业运作简单之辩。

    对此，我觉得要回到前面所说的，流程管理是与企业发展阶段紧密结合的，上面讨论的问题，有一个很重要的，而且我认为是错误的假设：成长型企业被套上了成熟型企业的流程管理，那么就容易产生这个矛盾命题。对成长型企业来说，合适的流程管理应该要注重流程的刚与柔、粗与细：管理原则要刚，细节操作要柔；流程框架可粗，关键节点要细。

    成长型企业的流程，往往非常不成熟，几个主要标志是：同一活动环节变化快，出现频率低，规律不可循。这个阶段的流程管理，更多的固化也不是细节性的固化，不是对行业最佳实践直接照搬，而是要关注目前阶段的关键节点--管理原则要求什么，关键节点就落实什么。在流程管理原则的粗线条框架下进行管理，在细节上让企业员工自由把握，保持成长型企业应对市场的灵活性。这里值得思考的一点是，行业最佳实践的流程管理，往往是非常复杂，但当中却最能够体现出企业运行中几乎所有关键控制点和经验点。所以，虽然这些最佳实践目前对成长型企业不一定有太多现实操作意义，但各个企业依旧能够从中更好地学习如何进行风险管控，更好地了解公司未来可能需要怎样走。

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