“富裕不富，林甸没林”，黑龙江斯达造纸有限公司坐落在离哈尔滨400多公里的一个叫富裕县的偏僻山区，离齐齐哈尔市也有近百公里。斯达的前身是黑龙江造纸厂，1996年企业负债8000多万元，潜亏近1亿元。董鹰就任黑龙江造纸厂厂长后，以信息化为契机，利用信息技术对企业的经营管理机制进行了根本性变革。仅仅六七年时间，如今斯达集团不仅是全国造纸业的领头羊，还是全国“用信息技术改造传统产业”的典范，信息化改变了斯达的命运。

  不换思想就换人  

　　针对观念落后、管理粗放、亏损严重等现实问题，1996年黑龙江造纸厂从夯实基础管理入手，一方面向员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识；另一方面开展目标成本管理，对各车间、部门制定降低成本硬指标，提出不换思想就换人。经过半年多的努力，到1996年底实现利润209万元，一举扭转了多年亏损的局面。

　　1997年，又以合资为契机，剥离优良资产组建了黑龙江斯达造纸有限公司。合资后的斯达公司转换经营机制，大幅度裁减冗员，生产经营性工人由3800人减少到2300人。在对企业经营机制进行转换的同时，引入现代信息技术，重塑生产、经营和管理体系，建成了责权明晰、制度规范的现代企业制度，并形成了一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，创建了具有鲜明特色的斯达理念，从观念上和管理上为推进信息化建设提供了一个良好的平台。

  以IT为支撑实施BPR

　　以前，黑龙江造纸厂也曾多次精简机构，但始终没有跳出精简——恢复——膨胀的“怪圈”，原因就在于没有一个新的技术手段作支撑，只能靠庞大的组织体系和人海战术来保持生产经营的正常运转。而计算机网络技术和信息技术为企业管理创新提供了有力的手段，为内部组织机构改革打下了坚实的基础。斯达公司首先用信息化的思想认真分析管理现状，将先进的管理思想和经营理念引入到企业中来，对内部流程进行重新设计，用计算机程序替代臃肿的中间职能层，进行大幅度的减人增效。与此同时，对企业内部资源进行深度开发，在科学配置物流、资金流的基础上，对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造，建立了对研发链、生产制造链、供应链的支持系统。通过实施以制造业信息化为主要内容的管理软件，消除企业内部信息孤岛，实现了系统的集成。扁平式的组织结构为信息技术的应用提供了组织保障，如果还按原来的管理形式，层层干预、层层审批，即使有了计算机也不能解决中梗阻的问题。同时，信息技术又为企业提供了高效快捷的操作空间，以往3个人甚至10个人的工作，现在只需要1个人加1台计算机和科学的职能控制软件就足够了，既节省了人力成本，又简化了程序。

  一个源泉两个中心三个网络

　　在推进信息化的过程中，斯达公司创建了独具特色的“斯达管理理念”，即以数据信息为基础，以计算机网络化为手段，把握两个市场，一个源泉，以旬成本电算化为核心，进行两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理、静态管理向动态管理、事后管理向超前控制的转变，不断追求高效益。为此，斯达组建了两个中心、三个网络，即：数据管理中心和文件管理中心，局部工控计算机网、监控计算机网和管理计算机网。数据管理中心主要负责公司微机网络的数据流向控制、公司大型数据软件集中运算、基地局域网与总部的通讯等；公司主要领导可在国内外远程拨号访问局域网络。文件管理中心，主要负责公司办公自动化的所有文件初审报批和网上文件传递的控制、电子预算报表的传输报批；总经理、副总经理等持有流动办公设备的高级管理人员，在全国各地利用互联网办理数据的收发、整理、下发和上报文件的报批等。

　　在电站、碱回收、制浆等主要分厂，利用局部工控计算机网在工艺流程过程中进行产量、质量、物耗、能耗等方面的控制，达到提质、降耗、高产的目的。整个公司在数据中心的统一控制下，以企管部为管理中心，利用管理计算机网对公司的成本、销售、生产、财务、浮动工资、仓储与流通、合同、价格控制、人力资源管理以及2000多块现场仪表的各项数据进行综合统计与管理，实现了“管控一体化”集成制造系统为标志的管理创新。

  三条基本经验

　　斯达公司以信息化带动企业工作全面创新的经营理念是一个不断积累、不断提高的过程，它从孕育到成熟，面临许多具有普遍性和共性的问题。其实质就是利用信息技术，对信息源进行广度和深度的开发利用，从而实现对企业的有效管理和严密监控。概括起来，有以下三点：

　　首先，传统国有企业推进信息化建设的过程，必然是一场深刻的革命。推动管理信息化绝不是简单地应用计算机替代手工劳动，重要的是对传统落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、反映迟钝的管理流程等经营管理各个方面进行深刻的变革与再造。如果其他方面不改革，仅仅买了计算机、上了网，把先进的手段应用于落后的管理体制、管理机制和管理流程，不仅难以发挥先进手段的功能和效应，甚至会徒增管理成本。

　　其次，夯实基础、有效推进、量力而行，逐步实现信息流与物流、资金流的高度集成。推进管理信息化是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，不能急于求成，更不能不顾企业实际贪“大”求“洋”。要注重实效，注重信息流、物流和资金流的集成，在一个阶段取得效果后再继续推进，以坚定干部职工推进信息化的信心。另一方面，要十分重视加强企业基础管理工作，尤其数据管理工作.

　　最后，正确处理总体规划与重点突破的关系。推进信息化建设不能企望毕其功于一役，首先应制定一个总体规划，在软件选用、网络建设等方面充分考虑到企业将来改革发展需要，为今后的信息技术集成奠定技术基础。在总体规划的基础上，关键是找准切入点，实施重点突破。    

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。