根据国家经贸委2001年底调查统计的资料显示：对本企业信息化效果满意的企业仅占总数的6%，较满意的企业占52%，不满意的企业占26%。可以说，接近1/3的企业信息化建设效果是不成功的。邮政的信息化建设经过多年的推广、普及取得了很好的成效，信息化运用有了一定的深度和广度.与此同时,由于没有建立健全的实施保障措施，部分信息化投入没有看到成效，或收效甚微，引起部分邮政员工尤其是少部分管理决策领导质疑：信息化能带来效益吗？邮政为什么要投入巨资建设信息化？
    信息化风险是客观存在的一种现象，决定了邮政信息化决策过程中，必须分析邮政信息化的风险的基本规律和特点，掌握风险识别、防范的程序和方法，才能帮助全体员工认识到企业信息化是效益工程，坚定走信息化道路的信念，才能客观地对待风险，既不惧怕风险、逃避风险，更不会无谓地冒险，才能降低或减少风险给邮政带来的威胁，抓住机遇，推动邮政信息化进程。
    邮政信息化风险存在于推进信息化的整个过程。邮政的运作主要包括生产、经营、管理和服务等环节，在其中的每一个环节，都会发生相应的投入产出活动，从而导致价值的创造与转移，所有这些活动的连接就组成了邮政的价值链。信息化主要围绕构建或优化价值链进行活动，信息化风险就是在邮政价值链的基础上，从风险角度考虑信息化活动的价值创造和转移。
    由于邮政信息化建设的项目越来越大，越来越复杂，对邮政传统组织的生产、经营、管理和服务体系提出了严峻的挑战和变革要求，因此信息化过程中的风险越来越大，主要表现在： 
    1、战略风险 
    所谓战略风险，即企业信息化战略与企业总体战略的不协调导致企业信息化战略无法实现提高企业核心竞争力，增加经济效益的目的，甚至会起到相反的作用。邮政的现代化建设战略目标始终是信息化建设的最根本的推动力，而具体到部分项目时，可能的目的是：为了“领导工程／面子工程”，或者迫于行政或舆论压力； 时机不对，不该上的项目提前上或跟随部分同行一哄而上；或者因为技术比较先进，但先进的技术与适用的技术并不总是一致的；或者因为竞争对手采用，所以邮政也要采用。事实上邮政与竞争对手所处的内外环境不完全一样，遇到的问题不完全一样，对症的药方也可能不一样。
    很显然，这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不能达到从根本上提升核心竞争力，促进战略目标实现的理想结果，根据这样的动机来实施信息化的结果是风险非常大，因此邮政在实施信息化之前一定要摆正企业实施信息化的动机，并且在实施的过程中不断的审视是否偏离了原始的初衷。 
    2、管理和业务流程变革风险 
    信息化的实质是业务与管理的精细化，它首先是一个管理问题，其次才是技术问题。信息技术和管理技术的不断发展推动了整个企业信息化的变革，从而使企业的经营管理理念发生了本质的变化，它的变革如同“工业革命”一样是历史发展的必然，而邮政应用信息化的手段不一定是从理顺和优化自身的管理和业务流程本身入手，而是寄希望于信息化带动以往的手工操作，而且在实施的过程中往往将“我们以前就是这样干的，很好啊？”等等，如果用这样的思路去引导信息化的实施，其结果仅仅是利用信息技术固化了落后的手工操作，将不合理或无效的工作进行了自动处理，并不能给邮政带来本质的变革，而且企业在实施信息化的过程中由于不能面面俱到，因此实施的结果是局部的效率提高了，但是整体的效率没有任何改变。
    由于邮政行业的特殊性，邮政业务种类繁多，以实物传递网开展的业务就有函件、包件、报刊发行、物流配送等多种业务，而每类业务又分为若干类，各业务流程不尽相同，管理架构复杂，在实施信息化应用时会遇到很大障碍，从而导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态，被称之为“胡子工程”。
    因此邮政信息化建设要从自身的管理和业务流程变革开始，而管理和业务流程变革必然触及企业的核心，其风险性是必然的，也是信息化风险的主要原因之一。 
    3、组织风险 
    企业信息化建设过程是一个非常复杂的过程，主要表现在涉及范围广 、知识综合性强 、涉及的部门广。邮政信息化建设项目除了涵盖自身的各个职能部门外，甚至将供货商、客户、运输商、分销中心纳入到系统中，是一个内、外互动的系统，组织实施信息化系统，需综合运用计算机知识、项目管理、系统工程论、管理理论、相关软件知识、行业经验和实施方法论。同时，成功的信息化项目还表现在全员的参与，从现场的操作工人、职能部门的专业人员、部门经理直至高级经理，因此其项目组织的难度之大，细节之多是一般项目很难比拟的。
    同时，信息技术应用对邮政组织结构带来巨大挑战，将极大地改变组织原有的工作流程和组织结构，甚至导致权力和利益的再分配。邮政在成功实施邮政储蓄计算机系统工程“大集中”模式后，取消了玉溪、大理两个城市处理中心，促使邮政储汇局组织的扁平化，从而减少不必要的管理人员达到40人以上。
    因此邮政信息化扮演了组织结构调整的“助推器”作用，但信息化的结果是在组织中利益会受到损害的员工和部门将自然地阻碍信息化的推进。 
    4、技术风险 
    信息化应用是一个整体，涉及企业经营管理的全面和企业发展的全过程，而不是一个孤立的项目，同时信息技术也是企业的一项关键职能和战略资源，因此，企业必须对信息化进行总体的规划，并对信息化进程的整体环节进行管理，没有科学合理的信息化整体规划是盲目的。
    虽然目前信息技术公司在不断增长，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们既缺乏选择和评价的标准和方法，甚至缺乏明确的目标与需求、战略，导致产品的选择缺乏针对性。据赛迪顾问的调查显示，在大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67％。
    所有信息的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有关键技术中的最难点，它涉及设计数据、生产控制数据、营销数据、财务数据及管理数据等等，如何去整合这些数据是企业在信息化建设中需要投入巨大精力去关注的。 
    5、服务商选择的风险 
    企业建设信息化的技术方案确定后，即将面临的风险就是服务提供商的选择，目前从事信息化服务提供商（咨询商、软件提供商和系统集成商）为数很多，但生存周期短、技术水平良莠不齐，因此总体的实施效果很难保障，企业在选择信息化服务商时一定要慎之又慎，如果服务商选择不当，给整个信息化的建设带来的打击将是毁灭性的。 
    6、合同风险 
    企业在选定信息化服务提供商后，在签订相关合同时企业往往只注意到价格等因素，而忽视了其它的如服务等细节问题，如果不注意很有可能在今后的实施过程中带来不必要的纠纷，将会直接影响整个信息化建设的实施效果，企业在签订信息化合同时应注意：
    （１）要分开签订软件、实施、培训及服务合同；
    （２）合同细则越细越好，尤其是双方在实施过程中的责任和义务；
    （３）付款方式最好按照阶段性验收结果来实现；
    （４）项目最终验收标准。
    7、实施风险 
    信息技术应用是非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方面，具有较强的专业性，要求项目参与人员具备全面的知识，例如项目经理需要同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，还要不断学习新的技能与方法。
    邮政在信息化建设初期，由于没有成立专门的机构和培养技术人才，在实施过程中，服务方缺乏相应的实施规范，忽视或者不深入进行项目的可行性研究、需求分析、系统分析等前期工作，导致企业信息化系统的功能、实用程度都不够理想；实施过程中的监控力度不够，使信息化实施项目不能按计划完成；实施结束，没有相应的验收，或是验收的标准出现分歧，使企业的信息化项目成为“胡子工程”。信息技术局成立后，也没有全部解决上述存在的问题。
   项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，对传统的经验管理提出了挑战，它需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合，强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是在邮政在信息化深入的应用项目，规范化的项目管理显得尤其重要。 
    8、时间风险 
    信息化的实施过程是一个长期不断的过程，往往要延续一年以上，随着时间的推移，对企业的相关人员，尤其是领导的积极性是一个很大的考验，有些企业因为看不到暂时的成果，对信息化的实施产生了疑问，更有的领导急于求成，擅自修改实施进度规划或终止信息化项目的建设。 
    9、人员风险 
    信息化建设归根到底是要人来完成的，建设信息化项目需要企业建立自己的信息化建设梯队，而信息化人才又是既懂业务、又懂管理、还要懂计算机的复合型人才，这就需要我们的企业培养人才，而且更要留住人才。 
    10、使用和维护风险 
    我们经常碰到这样的情况，一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”，但是没有多少人会用，更没有多少人喜欢用、愿意用，最终成了闲置的摆设。
    企业信息化是实实在在的事情，需要务实而不是务虚，更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯。而要做得这一点就需要制定相应的制度，强制推行，因为变革是非要流血的，联想在进行自身的信息化实施过程中，有一批骨干，甚至是高层先后离开了联想。 
    11、发展中的风险 
    企业信息化的建设思路是不断发展、不断变化的，它随着管理理念和相关的技术（尤其是信息技术）的发展而不断发展变化的，是一个螺旋上升的过程，企业信息化的建设是一个不断发展变化的过程，因此也为企业的信息化建设带来了一个不可避免的问题——发展中的风险问题。
    虽然信息化建设风险很大，但是历史的潮流又让企业不得不面对这残酷的现实，规避风险，知难而上

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