2008年6月，贝塔斯曼中国宣布：关闭38家连锁书店；到了7月，负责书友会和BOL（贝塔斯曼在线）的直接集团解散。告别声明称：“两项业务均受到了迅速变化的市场环境的影响，让我们看到这两项业务无法成为长期持续高速发展及规模化的业务。”

　　作为全球500强之一，创立于1835年的贝塔斯曼集团是个“庭院深深”的家族企业。它曾以邮寄图书目录的方式，向国人展示新华书店“二渠道”以外的全新直销模式。如今，贝塔斯曼直接集团以一连串诡异的数字创造着跨国企业“不靠谱纪录”：进入中国13年从未盈利；2001年起维持150万会员规模；2003年营收达到最高峰时约1.5亿元人民币，4年后下滑至不足7000万元……

　　“贝塔斯曼是家族企业。这种所有制有利的一面是，可以不受制于股市的起伏，对企业长远的战略有所规划，例如对中国长达十多年的投资。”英国牛津国际出版研究中心教授保罗·理查森认为，“不利的一面是：行动和反应速度不够快，尤其是遇到问题时。”在他看来，企业要从这个案例中学会风险管理，慎重投资海外市场，尤其是在当地要找对合作伙伴。

　　成王败寇。贝塔斯曼做错了什么？是否做错了一切？

　　本期“圆桌会诊”我们特别邀请了易观国际总裁于扬、解放分众广告传播有限公司总经理胡锰，以及曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑兼上海书友会总编辑、现任九久读书人文化事业有限公司董事长黄育海，三位专业人士从多个角度为贝塔斯曼败走中国答疑开方。

　　战略失利：轻视网络

　　问：贝塔斯曼直接集团退出中国市场，最主要的原因是什么？

　　黄育海：贝塔斯曼有很多业务。目前效益最好的是欧洲广电集团和欧唯特集团，后者去年利润约17亿美元；相比之下，经营书友会、出版业务的直接集团全球利润只有1亿美元。此次事件的首要原因是新任CEO 力推业务转型；其次由于贝塔斯曼中国业务长期亏损，直接集团在中国13年没有一年盈利。

　　于扬：退出图书市场是贝塔斯曼的全球策略在中国市场的一种体现。作为一个传媒集团，图书零售占贝塔斯曼的比重并不高。

　　问：门店、书友会、BOL……它们到底被谁击败？

　　于扬：贝塔斯曼在门店、书友会上的失利，正是它轻视网络的结果。中国互联网正在从“娱乐和免费的十年”进入“商务和收费的十年”。其中的商业化转变，不止是开始收费，更是电子商务的快速发展，网上零售渠道对于传统渠道的冲击，传统企业互联网化成为大趋势。贝塔斯曼刚好是一个反面典型：重视连锁商铺却忽视互联网。

　　黄育海：贝塔斯曼最让人不能理解的，就是放弃 BOL。在这个时代，忽视网络是没有道理的。

　　于扬：图书市场是典型的长尾市场。大量消费者要买非热门的书籍。书友会、中小书店只能满足最核心的消费者，而网站可以满足所有消费者。这样就不断有消费者转向网站。对网站而言，增加一倍的订单，运营成本并没有太多的变化，但书店可能要增加一倍的经营面积，书友会需要多发一倍的目录。

　　问：是否由于折扣、选择等因素，电子商务的“黏性”强于传统商务？

　　黄育海：可以自圆其说。但网站分流走的传统书店营业额还是比较小。据我个人判断：卓越、当当、九久占全国图书零售额（600亿元）只有2～3个百分点，加起来10亿元左右；传统渠道还占98％。除去 65％的教材、教辅（专营），传统书店还剩 32％左右，两者还是不对称的。

　　问：一些人认为，贝塔斯曼没有把150万会员的价值发掘出来；另一方面，会员集中于16～18岁，也是不利因素。

　　于扬：贝塔斯曼实际上有价值的就是这 150万会员。但是会员资源怎样开发，似乎没什么想法。

　　胡锰：据我了解，贝塔斯曼的数据库做得比较早，时间长反倒成了包袱，升级比重新做还复杂，可以说，它在互联网应用方面做得比较差。与麦考林等相比，贝塔斯曼没有发掘其会员数据库的潜力，虽有150万会员，估计其中三分之二是沉淀的无效数据。企业还要很辛苦地邮寄目录，商业信函直接成本六毛钱一封，寄三次就要一块八。如果数据系统比较好，还可以进行数据库营销。

　　模式败笔：“书友会＋门店”

　　问：在忽视电子商务的前提下，传统的门店为何没有给贝塔斯曼带来足够的收益？

　　黄育海：当前中国书价只有欧美的1/4～1/5，但是各大城市的地租成本并没有低到那个程度。地租成本和营业额之间的反差，使得中国的书店很难生存。东京有4000家书店，伦敦、纽约也有3000家，但上海除了新华书店系统，连50家书店都不到。

　　为什么国有的新华书店、书城能够生存？因为没有房租的概念。即使是新华传媒，上市资料上显示的房租成本，每平方米每天只要一块钱，几乎为零。另外通过新华书店转手的教材、教辅有很大的利润。这是民营书店不能碰的。

　　于扬：图书零售渠道的进货成本差别并不大，一般都在4～5折。当前各地的中小书店越来越难以存活。书的品种有限，租金高昂，折扣难与大零售商抗衡。贝塔斯曼以中小书店搞连锁，有其先天缺陷。

　　胡锰：邮购商并不排斥开店。麦考林、史泰博也在开店。但是利润不会主要从店铺中来。就贝塔斯曼这种规模，用互联网做渠道是最好的方式。

　　问：单纯经营门店赚钱不易，那么门店和书友会之间有无“化学反应”发生？

　　黄育海：贝塔斯曼书友会和门店的连锁经营是一大败笔，两者没有“化学反应”发生。如果有的话，也只有负面影响。书友会每期向会员提供的图书品种有限，全年也就是一两千个。书友会和门店绑在一起、统一进货，但品种太少、销售额撑不起门店。门店惨淡经营，对书友会也没多少帮助。“150万会员”从2001年就开始喊，2004年加了那么多门店，至今还是喊 150万会员。

　　决策失误：暴露管理问题

　　问：贝塔斯曼2003年底收购二十一世纪锦绣图书连锁有限公司，被誉为“八年一剑”。回过头来看，战略收购的效果如何？获取牌照有多大的含金量？

　　黄育海：收购是亏损加剧的主因。收购花了400万欧元。为了“书友会＋门店”连锁，全国前后开了上百个店。每个店的开店成本在50万～100万元，导致书友会经营雪上加霜，开得越多亏得越多。

　　问：直接集团在华13年，策略上有没有方向感？

　　黄育海：艾科（首任中国区总裁）比较成功。开创书友会、搞BOL，企业处于上升期；第二任总裁文德华推动收购二十一世纪图书、搞门店模式，对亏损负有重大责任。

　　第三任负责人出身于咨询公司，不了解书业，俱乐部都没有呆过，完全没有方向。艾科还是中国通，后面两任连中文都不懂。

　　胡锰：贝塔斯曼的团队经常变化，很多人是带着资源走的。管理上如果要求持续改进，这么多年下来，应该提升到比较高的水平。现在持续亏损，还是管理出了问题。

　　于扬：举个例子。麦考林前身是邮购公司,开始也把国外的邮购策略搬到中国。在国外，邮购重点是乡镇、农村；但在国内，乡镇、农村没有这么大的需求。麦考林走了几年弯路后，在城市开展邮购，同时加上网站、门店，才有了最近几年的快速发展。

　　贝塔斯曼跟麦考林刚进中国时是一样的，也是照搬欧美市场策略。但是，迟迟不调整就是管理层的问题了。假设贝塔斯曼仍有收复失地的打算，建议重新评估中国图书零售市场的生存和竞争环境，以合作或收购方式重新进入网上零售市场。

　　“精选模式”未必亏钱

　　问：直接集团此番退出中国市场，是否说明传统目录邮购、编辑精选商品的模式无力与“全品种”的网站或商场竞争？精选模式是不是亏损的根源？

　　黄育海：全品种经营与精品经营，肯定比精品的成本要低。中国每年出20万个品种图书，除去专业图书，一般消费者买书，就在两三千个品种之内。九久恰恰由于是做精选的，才靠这3000万元的启动资本存活下来。此外，精品模式优于全品种，从书店也能看出来。例如，季风书店聚焦人文、社科、文学，通过精选方式来经营，就单位面积销售额来讲肯定超过上海书城。

　　于扬：网上零售商如何定位自己，是服务于用户，还是服务于产品？亚马逊的策略是以客户为中心，定位于做全球最以客户为中心的公司，让客户能够在网上找到想要的任何商品。之前卓越“少而精”是主导客户需求，而亚马逊的策略是用户想买什么，我就卖给他什么。这是两种截然不同的模式。过去卓越是由编辑来主推商品，现在通过数据分析来主推商品。两种模式不能说哪个好。毕竟卓越有亚马逊的财力支持，但当当的品类扩展就没有这么快速，还是以图书、出版物为主。

　　问：这是否意味着精选的目录邮购企业同样要对数据进行精细化管理？

　　胡锰：对目录邮购企业来说，发现客户的成本是比较高的。打10万块钱广告，可能发展1000个客户，每个人也许才买50元钱书。但多大比例的人会重复购买？这才是关键。这部分客户的价值可以贴现、加总。

　　成熟的企业印邮购目录，不同渠道的小册子有不同的部门号，购买的时候请顾客报一下部门号，后台很快就出数据了：这个渠道投放多少本？响应率是多少？贝塔斯曼书友会没有这样细分，这可以显示企业是不是数据库营销专家。

　　问：既然图书的目录邮购与门店难以互动，与网络销售有没有可能结合起来？

　　黄育海：贝塔斯曼的电子商务和书友会分属于两个集团，所以策略会互相矛盾。原来市场上有贝塔斯曼和卓越的书友会，现在只有我们独家在做、走精品化道路。现在九久的网站业务约55％，书友会约 45％，我们没有门店。我相信这一块是有价值的，今年就能做到打平甚至盈利。
 

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