“看看大超市的数量，你会发现这很疯狂。”麦德龙中国总裁杜哲思说。

    但这并不影响他领导自己的企业在中国市场不断扩张，在这个过程中不断学习如何迎合中国人的口味。

    这些超市的经营者发现，中国人喜欢频繁购物但每次花费都很少，对价格非常敏感，希望食物高度新鲜，“最好鱼能从水槽里跳出来”。

    所以你会看到，在中国任何一家大超市里，各种各样的鱼都在一个个大水槽里游来游去，顾客自己用网兜将它们捞出来，然后让超市现场宰杀，或者活着把它们带回家……

    从根本上说，从中国这个全球最重要零售市场取得丰厚回报是原动力——过去10年，中国零售市场销售收入都以13%的速度增长，有预测说零售总额在2010年将达到5000亿美元。

    从更积极的意义上来看，已经过去的这个10年，是中国现代零售业逐渐取代传统零售，成为市场主流的过程。

    所谓主流的定义，并不仅仅是改变了人们的生活。超市之所以戮力适应中国消费者的消费习惯，并将超市业态根植于中国人的生活为重要努力方向，是因为，这是产业链变现的环节，只有更多地掌握终端消费者资源，才能更多地掌控产业链的利润，争夺在整个产业链中的话语权。

    这个过程是外资零售业和本土零售业共同完成的。坦率地说，外资带来启蒙教育，带来了现代零售业的雏形，我们从很多本土零售商最初的门店中都能看到外资的影子。大部分的零售企业都不断派人去国外参观学习，甚至直接请有外资背景的职业经理人管理企业。比如，家居建材超市东方家园便是仿制全球老大家得宝而来，包括“橙色Logo”。但大部分企业当时还局限于对其外形上的模仿。

    真正的改变发生在外资在中国大肆扩张之后，当然这个时候本土零售企业已经将一种外资带来的技能学到了极致——那就是扩张，拼命扩张。但在这个过程中，他们中有前瞻性的那些人发现，扩张不一定带来美满的结局，也可能带来资金链断裂后的全线溃败。

    于是，有一部分人选择直接和外资对接。乐购就相信，要想长期在中国市场生存，本地企业必须找到国际伙伴，这样才能在同一个水平上竞争。现在全球巨头Tesco已经拥有乐购90%的股份，它正在将乐购从一个在上海本地发展的零售商带向全国市场。

    另外一些人选择向外资学习更多的东西，比如后台建设，比如供应链建设，等等。迄今为止，超市行业最大的后台投资发生在上海联华超市，这个成立于上世纪90年代初的上海本地企业，曾经与家乐福成立合资公司。更幸运的是，在其发展初期，中国零售业市场尚未开放，因此它比外资超市有机会得到更多更好的门店资源——这是超市成功最重要的因素之一——选址，选址，还是选址。因此，当大多数人还在为扩张挣扎的时候，它已经可以尽心投入到后台建设上来。

    说到后台，沃尔玛在中国市场上很大程度上担任了教练的角色，后台IT建设自不用说，这是沃尔玛在全球成功的关键。对中国市场而言，还有物流，相对于它的全球竞争对手家乐福来说，沃尔玛在中国市场上更注重整体物流的协调，而不是一个地方一种政策。

    很多物流公司，是在和沃尔玛合作的过程中学习了细节管理，甚至是规范了物流公司，从某种意义上说，当零售商在中国市场以每年30%的速度增长的时候，正是他们扩张的好机会，好消息是，他们通过和沃尔玛的合作掌握了扩张的钥匙。

    不可否认的是，一个最深远的影响发生在产业链上。现代零售时代，零售企业已经成为市场的主导力量，分销商、批发商和生产者休戚相关的局面一去不复返。超市开始拥有自己规模化的销售渠道，任何生产企业和任何产品都不再是超市唯一的生命线，相反——像沃尔玛这样的巨型零售企业做出的任何一个决定，都掌握生产商的生死存亡。

    从中国市场的现状来看，尽管生产商之于零售商，现在还有讨价还价的可能，这一点从家乐福和上海炒货协会的数次交锋中可以看出端倪。但是，如果这个零售商同时将全球采购的力量加在一起，那生产商的话语权就少得可怜，而这个全球采购的数量正在不断增加。

    沃尔玛的数据显示，目前在中国市场上直接和间接采购商品的数量，已经达到180亿美元。更重要的是，当这些零售企业在中国门店数量呈几何级数增长，有一天达到或者超过华润在中国市场的门店数量时，产业链将是何等模样？

 

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