向左走：借鉴家乐福 从高端决策入手

　　国内超市到现在还是在做基础的流程工作，虽然已经实现了电脑化、数据化，但这些数据只是为了信息化而信息化，并没有用于决策分析，也没有进行增值。

　　中国的超市应该从高端的决策信息入手，抓住主要的信息并顺藤摸瓜，来提升基础管理。

　　从高端决策入手，家乐福的经验可以作为一个很好的借鉴。家乐福每一家门店的销售都在1.5亿元到2亿元之间，而中国的超市企业能做到1.2亿元就很不错了。是什么造成了这个差距？

　　走进家乐福超市，顾客会发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。每种商品的陈列面积夸张地加大，既有商品堆积如山的卖场氛围，又便于寻找。每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就已经非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是挡不住的诱惑。顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍家乐福想推销的每一种商品。

　　家乐福这种繁荣而有序的场面，这种惊人的销售额和吸引成千上万顾客的业绩，这一切的背后是有一个强大的信息系统在做支撑。

  供应商管理系统优化

　　像家乐福这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供应商将质优价低的商品送来销售。

　　VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)是QR(Quick Response，快速反应)系统的一种重要物流运作模式，也是QR走向高级阶段的重要标志。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据零售商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替零售商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。VMI不仅可以大幅改进QR系统的运作效率，即加快整个供应链VMI面对市场的回应时间，较早地得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，即降低供应商与零售商因市场变化带来的不必要库存，达到挖潜增效、开源节流的目的。

　　正是看到了VMI的上述特殊功效，家乐福在引进QR系统后，一直在努力寻找合适的战略伙伴以实施VMI计划。经过慎重挑选，家乐福最后选择了其供应商雀巢公司。

　　家乐福除了建一套可行的VMI运作模式及系统之外，还要依据自行制订的评量表以达到下列目标：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等。另外家乐福会持续与更多的主要供应商进行相关的合作。

　　这样，家乐福在持续不断地优化着自己的供应商管理系统，始终保持自己领先于其他超市的优势。

  实时数据支持决策

　　家乐福会在短短的6个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，成功地培养出能够独立带班的组长。不能不说他们在公司发展方面有一整套的企业文化。而这一切是由一套内部员工培训系统做支撑的。职工上班时必须穿着制服到打卡点，将卡片上交核对无误后打卡，其出勤情况和加班情况都通过这张卡反映。

　　与中国的其他超市聘用不太一样，家乐福聘用后，公司要求将个人档案、文件和证书收到公司人力资源部保存。个人档案在公司建立后，任何纪律处分将进入该档案，直到离开家乐福。这一条与中国的其他超市填张履历表就上岗完全不同，减少了员工离开公司的随意性，给职工一种归属感，公司也了解个人的工作表现情况。

    另外，家乐福的业务数据处理非常及时准确。大量的商品、每天大量的交易额等数据处理是令每个超市都头疼的问题，同时又因为人工处理得不及时、有误差等，使决策层不能掌握准确的数据和及时的分析，企业的经营存在着风险隐患。家乐福应用信息化系统后，通过软件的开放接口，将POS机数据及时处理并传递到软件系统中，无论有多少商品，当天有多少交易额，只需要通过接口程序，当天的商品交易情况、商品是否适销、交易额的汇总、交易数据的分析等都能轻松解决。

　　中国的一些超市的决策层所需要的分析报表都是相关部门加班加点手工赶制而成，而且常常都是拖延较多的时间才能够递交到决策层，不仅仅增加了工作量，而且因为递交报表不及时，让决策层无法及时地掌握每个月的经营状况。而家乐福应用的信息系统，只需要初期设置好每个门店的报表公式和合并报表的流程，可以说只要当月工作结束，门店的报表和公司的合并报表就可以及时报上去，而且数据准确。

  损失自己 满意客户

　　家乐福对顾客的重视，体现在四个字：高度回转，建立在为顾客提供一次购足、货品新鲜和免费停车（有上千平米的地下停车场）上，顾客是家乐福真正的国王。然而，在宽松的购物环境与失窃这对许多商家都难以解决的矛盾中，家乐福选择了加速电子监控队伍培训这条路，避免顾客触及监视的目光而产生反感，同时降低不应有的损失。在各大商场都能做到的售后服务方面，家乐福有何特别的呢？在顾客的过失性退货面前，家乐福宁愿牺牲自己的利益。顾客的失望，可能会给家乐福带来更大的损失。

　　另外，家乐福的顾客管理系统的分析功能，主要依据电子设备记录消费者进入超市后的购物轨迹，以及在货架前驻留的时间，结合顾客最终购买的货品来综合分析商品的销售情况，从而指导店铺的安排、促销等行为。

　　所有的这些，使得家乐福在顾客管理方面优于中国的其他超市，为其保持大而稳定的销量。

  向右走：基础工作差得远 我们不能超前

　　对于认为“中国的超市应该从高端的决策信息入手”这样一种想法，我觉得还是超前了。从高端的决策信息入手不能说不正确，但高端不是无源之水、无本之木。而且有人觉得我们超市的基础工作已经不错了，其实还差得远。

　　有人可能是觉得我们的超市信息化基础工作已经差不多了，但其实还是差得很远。

　　举一个例子，超市网络。大部分CIO都不会认为自己的网络有问题。但Tesco收购乐购后，把网络全部改造了。因为零售企业的特点之一是有很多门店，因此对网络的要求第一是要冗余和稳定，第二是安全，第三是标准化。接着，Tesco又更换了应用系统。

　　因此，如果有人觉得我们超市信息化的基础已经做得很好了，这个想法还是理想化了。事实上，我们和国外超市相比，还有很大的差距。

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