2007年10月中旬，百安居（中国）公司的全新的供应链平台（SCM platform）上线，30多家供应商作为第一批试点用户，开始把与百安居之间的订货_送货_退货_验货_(补货)_结算_付款业务放在这个新平台上。这是百安居第一次真正以业务部门为主导的IT平台项目。“我们最初就很明确地定位建设此供应链平台不是IT项目，而是业务项目。”百安居(中国)业务变革与系统部副总裁张艳存说。

　　之所以将这个项目定位为业务项目，除了希望得到百安居（中国）全公司更多的重视和支持外，更希望此平台真正能够与供应链整体流程、日常运营管理融合起来，从而提升百安居和供应商们的业务绩效。

　　“提升绩效”是百安居SCM平台建设的出发点和关键点。以往，百安居内部也曾建立了一个针对供应商管理的B2B平台，由于是从IT的角度投资建设的，系统只是一个沟通工具，并没有为整体供应链流程优化及业务指标的提升起到真正作用。此外，由于内部服务资源有限，他们也很难对几千家供应商提供良好的服务。现在，他们制定了包括到货率、退货率、库存周转率、发票驳回率、新品上架率等众多绩效指标，并把供货商的销售量提升纳入整个项目的业绩指标中。他们希望这一新供应链平台能够随着更多供应商的使用，逐步在明年达到提升全链条业务绩效，并改善与供应商关系的效果。

　　对于百安居而言，这是业务与IT相互交融后，业务驱动IT应用的良好开端。放眼国内整个零售行业，以提升业务绩效为出发点的IT应用理念与模式正在悄然兴起。

  两层皮

　　这几年，国内大型零售企业和百安居一样，几乎都搭建了基于互联网的供应链平台，以期进一步降低成本、提高服务水平。此外，这几年在买方市场环境下，零售业的竞争形势已逐渐由对抗竞争向宽容竞争、合作竞争转变，基于互联网的供应链管理平台，正可以帮助零售商与渠道方的竞争关系变为合作关系，它可以把生产商、分销商、零售商在链条上的所有环节、资源用网络联系起来，再进行优化配置。据有关部门统计，通过实施供应链管理，企业可以获得诸多效益：总供应链管理成本降低10%以上、供应链上的节点企业按时交货率提高15%、订货—生产周期缩短25%~35%、供应链上的节点企业增值生产率提高10%以上、绩优企业资产运营业绩提高15%~20%、库存降低15%、现金流转周期比一般企业少40天~65天。

　　但是事与愿违，在实际中，多数零售企业搭建起来的供应链平台只是零售商单向地给供货商提供信息的渠道，供货商能不能送货、能不能将所有的货都送到、能不能及时抵达，双方无法进行交互式交流，更别说藉此提升企业的业务绩效了。有的零售企业甚至把供应链平台作为向供应商收取费用的又一借口，引起供应商的极大反感。

　　仔细分析导致零售企业供应链平台无法提供深层价值的原因，其中IT技术并不是主因，IT只是在互联网环境下，实现供应链管理的工具，而零售企业与供应商的协调、配合以及自身的管理与运作状况，才是影响供应链管理成败的主因。

　　在现实中，大多数零售商根本不愿意将自己的商业数据或重要的销售信息、顾客信息提供给供应商。这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，还会使两者之间的矛盾日益加重。此外，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈，也是他们经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源；而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价，作为对零售商的“反击”。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。供应链管理系统难以产生业务价值的原因还在于，零售企业内部业务流程不规范、管理手段落后，内部信息无法透明，供应商更不能共享零售商的信息、不能及时补货。

    　据称，我国零售业最大的供应链项目是2005年上海联华斥资1.2亿元、准备用时6年建起的B2B供应链项目。项目建设初期，他们在查找内部管理问题时，吃惊地发现，联华与信息化应用极为强大的宝洁公司之间一直是靠手工在对账，联华各门店发来的宝洁产品订单全部是传真或纸质文件。由于订单量大，每天联华都需要投入大量人力逐一清点宝洁产品的订单，整个过程效率非常低。

　　正是看到这样的内外部环境，零售行业一些新锐CIO称：“零售企业建设供应链平台的重点是扫除内部管理壁垒、与供应商协同，决不能再将平台的技术性、功能性作为建设重点。”

  业务驱动

　　我们见过太多的由于重IT系统建设、轻建成后的业务运营而失败的信息化案例。其实，基于IT系统的业务流程运营与优化应是业务部门的职责，他们才是流程的主人。这次百安居将SCM平台项目称为商业项目而非IT项目，并不只是在文字上做文章，它的建设特点有很多值得借鉴之处。

　　首先他们尝试了一套全新的IT建设模式——零售商、供应商、IT服务商3方合作的建设模式，通过考核业务绩效，最终达到提升整条供应链业务绩效的目的。“供应链管理成功的关键是必须建立在共赢的机制上，只是单纯地将IT工具提供给供应商而不是以提高业务绩效为出发点，无法得到他们的全力支持。”张艳存表示。

　　在这次合作中，百安居、供应商与IT服务商3方捆绑在一起，共担风险，共享收益。这个项目的IT服务商——鸿骏讯息技术（上海）公司负责投资建设系统、搭建供应链平台服务体系；百安居则是利用新平台疏通企业内部流程，甚至进行流程变革，并进行一定的系统调整；供应商们需要积极配合变革，并在自身业绩提高的基础上，支付服务费。

　　鸿骏前期投入不少，但只要其分析的业务绩效合理，百安居和供应商都能如期完成，它将按月得到这两方支付的服务费。鸿骏公司总经理陈爽表示：“我们不仅仅是提供一个IT工具，更重要的是帮助百安居和它的供应商通过使用新平台，改善业务，都得到真正的商业实惠。”

　　除了合作模式，百安居新供应链平台的另一个亮点是，把供应链平台服务进行了外包。供应链平台是否有专业的管理、服务人员，对它而言，非常重要。过去，百安居的供应链平台服务都是由自己的IT部门承担，但零售企业的IT部门的核心能力是系统选型、搭建系统、推进流程变革，对于如何透过供应链中的信息，及时发现、解决问题，帮助零售商、供应商做业务调整，甚至组织变革与调整考评体系等并不专业。以前，百安居的IT部门有一个热线电话，供应商在使用供应链系统中遇到问题，都会打电话过来咨询，IT人员由于忙于应答供应商的使用问题，于是很难有精力回顾、总结双方在平台上碰到的交易问题。

　　对此，世纪联华超市物流总监徐国庆也深有体会。作为上海联华供应链项目的试点企业，世纪联华于3年前开始在IBM、鸿骏的帮助下，自主投资建设供应链平台。目前，已有6000多家供货商、近80%的采购通过此平台达成。过去，他们经常因为没有及时更新商品档案，造成订单出错，进而延误商品补货。

　　内部缺乏专业人员，给了类似鸿骏这样的第三方公司以机会。鸿骏的母公司是台湾特力集团，它以贸易起家，后来在做零售的同时，又开始为台湾的B&Q（百安居）、诚品书店、金石堂书店、世纪联华等零售商提供供应链平台服务。在这个过程中，特力集团积累了大量商业经验，这些经验成为鸿骏的核心竞争力——针对零售行业的商业经验、推动零售企业变革的一套方法和机制，以及供应链服务体系。“零售商、供应商真正看中的是什么？不是系统功能，而是缺货率能否降低、销售能否提高、是否加快了库存周转、能否降低中间环节损耗等业务指标。”陈爽说。去年才离开上海联华超市信息总监职位、加盟鸿骏的陈爽非常了然零售企业对IT的业务价值的期待。

    目前，鸿骏为包括百安居（中国）、世纪联华在内的数家客户组建了专门的呼叫中心，那里有受过专业培训的20个座席员，主要负责对供应商在使用供应链平台时碰到的问题做出快速而正确的解答。他们还有专人协助零售商对业务流程中会影响双方业绩的有价值数据进行分析、制定提升方案并跟踪执行效果。比如对到货率较低且对订单处理不及时的供应商，他们会及时提醒其客户加以关注，并主动“关怀”供应商，跟踪其改善情况。当他们看到供应商的反馈订单上有信息错误后，会把它汇总给零售商的商品部，再协助他们解决问题。

　　“零售企业碰到的最大难题就是缺货，缺货意味着没有销售额。为了降低缺货率，必须用最快的速度解决供应链中的问题。”陈爽说。有一次，鸿骏发现世纪联华的一家供应商订单开启率下降，马上主动打电话回访。原来是供应商的系统出了问题，所以不能及时上网接受订单，他们及时帮助供应商解决了系统问题，保证了到货率。

　　在新供应链项目中，百安居明晰了业务部门和IT部门在以业务流程为导向的IT系统建设中的职责。新供应链平台项目作为百安居（中国）战略发展的持续性优化项目，得到了总裁马立思的大力支持，项目经理是物流部总监，团队成员涉及商品、采购、物流、财务、营运、IT等各方人马。他们将业务部门和IT部门的职责明确，给商品部、营运部、财务部、门店、仓库等业务部门分派了项目需要达到的关键业绩指标。

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