在喧嚣热闹的中国家电连锁零售业，大玩家们的竞争已进入深水区。国美电器控股有限公司（下称国美）购并永永乐(中国)电器销售有限公司（下称永乐）之后，国内传统三强的竞争格局已演变为国美与苏宁电器股份有限公司（下称苏宁）的双巨头之争。众所周知，家电连锁零售靠的是规模优势，国美与永乐合二为一对于苏宁的压力不言而喻，但苏宁并没有打算沿着单纯规模扩张的老路走，“我们绝对不会因为对手做什么我们就做什么。”苏宁总裁孙为民说。

　　家电连锁的竞争从来是针锋相对的，2007年9月中旬，苏宁在南京举办PC高峰论坛，表示将力争成为国内最大的PC零售商，而紧接着，国美就与戴尔公司（Dell）签署了战略合作协议，成为这家全球PC业巨头在中国的零售渠道。与供应商的合作只不过是双方较劲的方式之一，更多的竞争则是在外人不容易得见的后台系统。

  管理转型

　　“苏宁习惯于打基础，不管是人才、信息化、物流和供应链，都是和店面扩张同步，甚至超前。做好这些之后，就使得我们能够支持店面高速地扩张。”孙为民总结道，苏宁能够实现高速稳健的增长，正是在于前台、后台的投入比较均衡。

　　随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划的、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效管理的整体变革方案，打造不容易被拷贝或超越的差异化竞争优势。按照苏宁的战略部署，到2010年，苏宁将继续保持现有的连锁发展速度，通过横向扩张与纵向渗透，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，占据全国市场份额10％以上。这样的目标也同时对其整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。

　　加强后台系统的建设也是苏宁实现国际化的必由之路。“信息系统可以把我们培养成‘大腕’，这对我们是有高诱惑力的。”孙为民说。要成为国际化的“大腕”，除了要有一个国际化的平台，企业的管理、决策流程也都会发生很大变化，不能再是哪个管理者说了算，而要实现管理透明化、自主化，数据就显得非常重要。另外，信息系统对企业运营安全要重要意义。“我们也担心大到一定程度后企业失控，怕根本不知道企业赚钱不赚钱。”因此，要了解每个经营环节，实现授权控制，这是国际化大公司必备的东西，也正是信息系统可以实现的。

　　企业资源整合的挑战也迫使苏宁反思自己的管理模式。过往家电连锁零售业强弱的主要指标是店面数量。无论苏宁的“先相对分散，后逐步集中”扩张模式，还是国美的“先相对集中，后逐步分散”扩张模式，都比较注重店面扩张带来的规模优势。但这种粗放式经营随之带来的是成本的迅速膨胀，随着同业竞争加剧，经营模式不创新很难实现持续性增长。

　　同时，苏宁的企业规模也还没有大到不能调整的地步，尽管此前已在信息系统上投入很多，但仍有重新再来的机会。“过去的这种连锁扩张模式并没有做到有效地资源整合，必须得到扭转。” 孙为民表示。

  IT增效

　　今年6月中旬，苏宁与国际商业机器有限公司（IBM）启动了加强战略合作的“蓝深计划”，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁电器全面提高企业管理和IT应用水平。

　　IBM大中华区首席执行官（CEO）钱大群透露，在此之前，IBM已经与苏宁合作帮助其建立了一套以SAP软件为核心的系统，通过这套系统，苏宁采用了在全球流通业比较领先的 “哑铃”式管理模式，加强了店面的管理。苏宁部署这套系统也创造了一个实施时间的记录——短短9个月内，苏宁就在100多个城市、300多个店面部署了该系统。

　　借助先进的信息系统平台，苏宁实现了运营模式的创新，其中最核心的是，将原来分散的物流配送中心，逐步按照区域整合为大的配送中心，相应的管理架构也由分散型转变为集中型。

　　以往苏宁在每个市场区域的每个城市都配备有各自的后台系统，麻雀虽小却五脏俱全。比如在南京区域，常州、扬州、泰州等地均拥有自身的一套服务体系，现在苏宁将这些地方的后台服务体系取消，统一由南京的物流体系替代，加强了集中式的管理。这样，一方面，由于区域总库存的数量远大于各城市小库库存，存货的相对提高降低了缺货对销售的影响，另一方面，由于后台体系的削减，成本也大大降低。

　　苏宁已经顺利上线的SAP信息系统虽然并不能短时期内刺激业绩增长，但通过整合产业链，可以降低产业链各环节的运营成本；通过对消费行为定量分析，提高适销商品率，降低滞销率等手段，提升整个产业链的盈利水平，并获取相应的利润份额。这对苏宁的长期发展有着非常积极的影响。

　　系统上线前后的数据对比也很有说服力。“2005年之前我们每年增加员工上万人，而2006年只增加了1000人，同时店面还增加了150个，管理人员还减少了，劳动强度并没有增加很多。这说明资源整合发挥了效果。这是结构性的变化。”孙为民指出。

　　孙为民感到，苏宁扩张的能力已经比过去强的非常多，尤其是去年4月新系统切换之后，店面扩张以及后台管理更为容易。现在苏宁能够跨地区跨平台进行管理，实现异地远程实时监控，业务托管等，新的系统很好地支持了将苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想。

  应时而动

　　苏宁有一套自己的企业管理思路，这种在市场搏杀中的理念与文化也影响到其IT部署的策略。

　　在苏宁看来，购并不不是企业发展的唯一之路。孙为民就曾经对记者说，苏宁有实力购并任何国内的竞争对手，但之所以没有付诸实践，是因为苏宁有自己的战略考虑。“在我们看来，在确立自己发展的目标时，一是考虑市场和需求，一个是考虑自身资源。”

    这样的思维方式反映到IT策略上就是其很好地与企业实际情况结合和强有力地执行力。苏宁SAP系统一期上线时，其内部对系统功能、实施时间等有很多不同的意见。孙为民就在内部会议上问大家，你提的这个意见是不是不实行的话这个系统就无法做，如果不是的话那就可以先做起来再说。最后很短时间内系统就实现了上线。“就怕提的要求、目标太多，自己会不知所措。”孙为民认为，很多IT失败案例都是“完美造就的失败”，IT管理就应该是速度第一。

　　IBM业务咨询服务部工商事业群大中华区总经理冯国华对苏宁的执行力感到很惊讶，因为苏宁基本上只要决定去做某件事情会马上去做。在IBM与苏宁的合作过程中，苏宁的这种风格体现的非常明显。比如，苏宁就希望不做太长期的规划，最好是有了需求就马上实施，尽快看到效果。如果在某些地方感到摸棱两可，可以先搁置，不去做，等到时机成熟了再来考虑。

　　在建立“同事+同志”的合作基础上，苏宁与IBM合作的“蓝深计划”目前已在企业资源计划（ERP）系统优化、数据挖掘分析、企业服务导向架构（SOA）平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等项目上已经全面铺开合作。合作涉及硬件、软件、咨询等，预计未来五年苏宁将投入3亿用于这个计划。

　　在继续保持高速增长的同时投入巨资优化信息系统，苏宁并不仅仅是为了回避风险或短期的利润，而是有非常大的野心。“要成为一个大企业，必须是行业标准的制定者，必须要有核心的竞争能力。”孙为民梦想着通过要和IBM的合作，打造这样的行业标准。也许只有到那时候，苏宁才能成为家电连锁零售业的真正强者。

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