一听这个题目，大家就会感觉又在牵强地贴一些时髦的标签吧。在言必称互联网，大数据，云计算等名词的时代，所有的事物都似乎要和他们产生一些联系，否则就是落伍了。一个客户曾经多次发问：互联网对供应链有啥影响啊？我当时在想，互联网主要影响在流通领域，产品制造应该没啥影响吧，总要有东西在上面流通的吧，最多也是传统的销售模式发生改变。而供应链是制造业的后台，它能有啥变化呢？

　　工业化时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解

　　也许是环境对心理的影响，在最近的几个项目中，突然感受到了他们之间的强烈相关性。按照工业化时代的思维模式，供应链管理的基础是牛鞭效应，也就是终端需求波动很小，但因为从经销商到制造商逐级放大的原因，所以产生了供需不平衡，其解决方案就是“协同”，通过协同消除牛鞭效应，从经销商到制造商，或者制造商内部销售端到制造端进行协同。这种协同被Oliver wight进行了发扬光大，从短期的协同走向了中长期的协同。其次，在日常的运营中，库存成为了供应链管理的所有能力的体现，因为完美的“协同”是不存在的，所以基于协同的水平，大家备了不同类别的库存去填补这个不平衡。因此，对周转库存，安全库存设置的研究成为了一个大热门，有些公式之深奥，超越了使用者的理解而被弃之文档中。当然，自称专业的供应链管理咨询顾问，不会一来就谈“牛鞭效应”和“库存”，他们首先要问的是“您的竞争战略是啥？”，“您是否有清晰的供应链战略？”我们也不能免俗，但在问之前就已经知道客户的纠结了。“我们利润和收入都要”，“成本和服务都重要”客户很痛苦地回答。我们再次逼问“战略不是啥都做，而是不做啥”。我们的第三个假设是：供应链管理需要与企业战略相吻合，供应链管理应该是自上而下通过预定义的战略进行驱动的。

　　原生态的供应链管理是企业的主流

　　但当我们进入企业内部后，发现绝大多数企业，包括一些行业的标杆企业，其运作是非常原生态的，他们基于各自的感觉，阶段，组织架构和人员能力在寻找一种平衡，各种模式都有。他们大多数没有“链”，没有一个集成的职能完整规则清晰的供应链计划体系，但有一个共同的特点就是“制造自我平衡”，他们没有刻意遵循公司战略，他们基于制造对销售的感觉，这个感觉可能是销售订单，可能是销售的预测，可能是他们自己对销售的预测以及他们得到的销售反馈，如政策等。这样一种“自我平衡”的供应链运作模式在新常态下变得有些吃力。因为销售开始下滑，因为前端需求波动太大。于是，产销协同改善，库存管理改善，供应链战略的重新设定等等都成为了项目驱动力。由于供应链的改善是一种非显性的过程，这些改善因为没有立马见到效果（直接导致的收入增加和成本减少），又被管理者否定。所以供应链管理改善不被国际级咨询公司青睐，被称为费力不讨好的项目，往往是更多的国内咨询公司的鸡肋。

　　互联网时代下对产销协同，库存和供应链战略的理解

　　让我们再仔细审视一下，前面提到的“牛鞭效应”，“库存”和“供应链战略”在今天这个互联网新时代下的一些变化。

　　协同：牛鞭效应认为终端需求波动很小，主要是中间传递放大，但是今天我们发现，终端波动就很大，更别提中间的传递变形了。所以催生了“需求预测”管理这个炙手可热的新职业。我们不仅要协同中间的传递层级，更要主动协同到终端用户。

　　库存：经历过库存优化项目的企业都知道，对于变异系数较大品种，无论如何设置库存，但难逃高库存和高缺货的陷阱。遗憾的是，这类需求变异较大的产品今天越来越多，特别是电商出现后。工业化时代下的良药“库存”，必须被更具前瞻性的“预测”所替代。

　　供应链战略：2014年在做长期经营规划的时候，许多企业开始将目光放短了。他们不像以往要求做到5年，甚至10年，而是说3年就可以了。因为，他们发现这个世界突然切入了新轨道，变化之快，让他们难以想象更远的未来。他们感觉自己能做的是紧跟这个变化的市场，紧跟自己变化的客户，而不是固守自己的远大战略。

　　供应链管理在互联网时代将回归客户导向的本质

　　复杂问题简单解决，让我们回归到供应链管理的本质：以最低的总成本满足客户的需求。满足客户需求是目标，“协同，库存和战略”都不是供应链管理的目标，那为何不直奔目标而去呢？大家会反问，难道我们没有直奔目标吗？没有。可以说90%的企业根本拿不到客户的真实需求，或者说忽略了。他们拿到的是销售的需求，销售的需求等于客户的需求吗？当然不等于，销售与客户之间也存在因不信任而不协同的问题，销售往往会放大需求或者自己创造客户需求（比如客户要求25号交付，销售告诉制造20号，甚至自动缺省为N天后交付，被省去的这5天或X天时间，对制造意味着什么呢？）。就算有些公司有专业的订单中心，并且可以直接接触客户，但是仍然不能挖掘或引导出客户真实需求，或者可以说有些客户由于自身计划体系的缺失，自己也无法有效管理或了解自己的需求。由于缺失这个真实的客户需求，我们的“协同”，“库存”和“战略”都是基于我们自己的假想敌。更何况，我们大多数企业没有订单中心，或者说订单中心是无法直接接触客户。他们还没有建立这个意识。

　　如果说在工业化时代，我们还有些借口说真实的客户需求由于技术障碍难以获得，那在互联网打破一切障碍的今天，是否还是难以倾听客户的声音？英文的供应链需求管理中有一个单词“CustomerDemand Sensing”翻译较好的是“客户需求探知”，也就是说客户需求的获得需要一个“探知”过程。但今天有多少企业愿意花时间去“探知”客户需求？我们在一番简单地猜测后就全忙于后端的制造了。在互联网模式下，企业需要重新思考与客户打交道的方式，不仅仅在流通领域，也包括制造领域。

　　如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的跨界思维，产销协同将变成供应链与客户的直接协同，为什么不呢？如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的大数据思维，我们可以将基于历史库存为导向的计划策略变成基于客户未来需求驱动的计划策略，一些企业已经实现。如果我们可以获得真实的客户需求，基于互联网的用户思维，我们为何不直接听命于最高指挥者—客户，而要听命于我们的管理战略呢？在今天这样一个“变革”时代，唯有客户的需求是我们不变的追求，也是每一个企业管理者的追求，而这个时代也再次为企业提供了这个可能。

　　所以，互联网为供应链管理回归客户导向的本质提供了一次绝佳的契机，你准备好了吗？

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