钢铁企业面临严峻的挑战：一方面，客户对钢材的品种、规格、质量和交货期要求越来越高，这对企业的产品开发能力、经营效率和市场反应能力提出了更高的要求；另一方面，钢材市场受产能过剩、原燃料成本上升、产业布局不合理等因素影响，钢材市场价格跌宕起伏，行业竞争激烈，这就需要企业细化管理，加强对各种资源的优化配置，提高成本控制能力。

    如何实现上述目标？采用信息化手段目前提的比较多，IT厂商也设计出了很多具体的解决方案，近几年在中国钢铁企业联合会的信息化年会上面，很多企业也表达了对信息化的认可，并介绍了所取得的成效。来自厂商和用户一致的声音是否意味着信息化在钢铁业取得了很大成功？本人有过一段为一家大型钢铁企业主持ERP/MES工程的经历，目前这家用户的信息化成果被业内所称道，曝光率很高。作为曾经的局中人，我感觉似乎也有不尽人意之处----到了现在，IT系统仍然在不断调整，双方的项目组成员在项目启动时的兴奋感、实施时的成就感渐渐被维护期的疲劳感所代替。为什么？本人的看法是：“信息化带动工业化、用高新技术改造传统企业”的提法没有错，但是信息化不是企业实现管理跨越的原动力，IT厂商也不宜在签单之前过份渲染信息化的作用以及自身的能力，在现实中如果通过信息化的视角解决企业的管理问题，可能会丧失信息化的方向感和节奏感，最终受影响的不仅仅是企业，供应商也会陷入泥潭。因此说，信息化不是大箩筐----什么目标、理念、要求都可以随意往里面装。

    1.从战略角度看信息化

    一个钢铁企业要不断思考，自己当前的优势、劣势、机会、威胁是什么？特别是《钢铁产业发展政策》出台后，要看清自己未来的方向在哪里。从产业发展趋势来看，钢铁企业的经营策略无非是规模/资本优势、产品/技术优势、地域/成本优势几种。以规模/资本优势为例，钢铁企业在一定范围内通过增加企业规模可以有效配置资源，但企业规模的增长势必会带来跨地域、部门增多、协同能力降低、业务信息量大的挑战，因此，这种经营策略下的企业信息化必然要服务于企业扁平化的经营理念，支持企业对跨地区资源的优化配置，不断提升资本运营以及兼并重组的能力；产品/技术优势企业要加大产品创新力度，可以通过信息技术建立先进的实验、模拟、分析模型，缩短产品的研制周期；而对于一个地域/ 成本优势企业来说，企业在原燃料采购和销售对象上要取得有效的均衡，因此构建有效的供应链、加大客户关系管理、强化服务水平应该是信息化的主要目标。因此说，企业的战略方向不同，信息化的实施也应该有所侧重。

    2. 从产品结构看信息化

    产品结构也会影响企业信息化的实施策略。例如：普钢和特钢，前者一般按库存生产，后者一般按订单生产，因此二者在销售模式、订单管理、计划编制、库存管理等很多方面区别很大；钢锭、棒线材、薄板等产品加工工艺复杂程度不同，生产管理的差异也很大；成熟产品和试制产品在质量检验、批次跟踪上面也有所区别；炼钢、连铸、热轧、冷轧、深加工车间在实施MES时，物料收发、作业排序、在制品管理方面也存在很大不同。所以脱离了企业的生产实际导入所谓先进的IT系统也必然导致项目的失败。

    因此说，IT系统的科学性、开放性和成长性需要一定的基础框架才能发挥作用，这个基础框架就是信息化策略和企业管理实践的有效融合。对于钢铁企业在实施信息化过程中，需要对几个“热点”的问题有一个比较清晰的认识：

    1.不要因为“厚四薄三、厚三薄四”割裂业务流程的优化

    有关“厚四薄三、厚三薄四”的讨论由来已久，建议企业先从自身的实际情况入手，整理出最有效率的业务流程并实现信息化运转。例如：钢铁企业的计划管理，必然涉及长期计划（牵涉产品产量、原燃料采购、资金储备等等），这需要在企业经营管理层面上完成，但钢铁生产的复杂性和不确定性决定了生产调度和作业组织必然需要车间来分担，短期计划和调度指令需要在现场执行层面上完成。不同的企业在经营管理和现场执行上的分工侧重会有所不同，但都需要上下贯通，加强跨部门的协同，因此IT系统的框架要服从于企业的业务流程优化。

    2.冷静面对“信息化实施三种模式”的争论

    众所周知，钢铁企业信息化路线有“三种模式”之争，即大规模定制、通用商业软件、钢铁行业套件加少量开发。这三种模式各有个的优势和弊病，企业选择那种模式？这需要看自身的条件，大规模定制需要企业有丰富的IT人才储备；通用商业软件模式需要企业具备良好的整合能力，能够掌控各IT供应商在集成方面的投入力度；而钢铁行业套件加少量开发需要选择一个有实力的战略合作伙伴；随着企业的发展，信息化路线也可能会发生变化；甚至对于基础薄弱的企业，也可以在局部板块进行“信息化孤岛”的建设（只要有规划，从孤岛做起也无妨）。归根结底，信息化的目的是支撑业务的发展，实施的过程之中积累的是管理经验和业务数据。

    3.合理分担业务改进与信息化建设之间的边界

    如何看待信息化的作用？既不能把信息化做成大箩筐，当然也不能持“信息化无用论”。应该在业务流程改进与信息化实施之间取得均衡发展、相互促进，哪一个方面滞后都会影响企业的发展。在一些信息密集、数据量大、传统作业方式效率低下的业务领域必须采用信息化手段加以改造，但如果不重视业务流程标准化和合理化，IT系统将会成为流程改进的障碍。

    4. 运动员需要在体能教练的指导下服用营养配餐才能强身健体

    从上文的篇幅，本人表达了这样一个观点：信息化的实施无论采用什么方式、什么路线，一定要慎重选择合作伙伴。钢铁企业的信息化合作伙伴有两个角色分担：一个是面向企业业务能力提升的咨询顾问，一个是落实贯彻信息化策略的IT服务商。过去很多企业出于对信息化的陌生和恐惧，加之受部分IT厂商不切实际的宣传引导，把对信息化的期望全部寄托在选择IT产品上。而事实上，涉及业务运营的大量知识是在企业的内部，这需要一个熟悉行业运营规律的咨询伙伴进行挖掘、梳理和提炼，形成完整的信息化策略之后再选择合适的产品和厂商来实施，也就是说，企业、咨询伙伴、IT服务商之间的关系应该是运动员、体能教练和营养配餐之间的关系，更加值得注意的是，只有运动员在确认自身的主体地位后，体能教练方能发挥出作用，最终才能选择合适的“营养配餐”。只有认清了这几种角色，才能使各方合理地界定对方的价值和责任（不至于出现由于合同额、工作内容、执行人资质不匹配而导致的项目拖延、扯皮、流产等现象），为今后的合作打下了一个良好的基础框架。

    总之，市场是一个不断变化的环境，企业的发展永无止境。如何建立支撑企业运营的知识管理体系，不断强化人力资源，使流程、组织、技术、工具和人才各种因素有机协调，并且不断积累、完善和发展，才能最终保证企业在信息化实施的过程中获得收益，才能最终通过信息化巩固竞争优势。

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