随着商业环境的变化，所谓新常态的压力下，中国制造业开始风声鹤唳。人口红利丧失，中产陷阱来临等，将一举夺取众多中国制造企业的竞争优势—成本优势。这个成本优势不是管理有方而带来的成本优势，而是特殊时代环境下所赋予的天然优势。今天当这个天然优势不复存在后，企业开始关注真正的，可持续的成本优势—管理优势，供应链这个话题也紧随互联网而风起云涌。

　　当然，相当部分企业认为他们早已开始改善他们的供应链管理了，比如采购管理，比如精益制造，比如库存优化，比如高级排产，再比如VMI供应商管理库存。很多供应链专家也纷纷发表文章阐述对供应链改善的认识，但聚焦于采购，库存和精益制造或供应计划的占据了90%，甚至直接认为供应链就是采购管理。有相当部分企业中被称为：供应链管理部“的下面就是采购职能，或者物流职能。尽管中国经济在30年前就开始了市场经济的历程，但真正感受到市场竞争氛围的也就是近10年，并且随着传统优势的丧失而倍感压力。因此，在过往的市场环境下，企业往往更多关注的是如何将产品制造出来，养成了一种自然反应就是一出问题就从后端找解决方案，进行自我检讨。专家们对供应链的研究也聚焦在后端，因为感觉这是可以自我控制的，以至于我们的采购职能，物流职能，库存管理，供应计划职能都人才辈出，采购人员已进入了过度饱和阶段。难道供应链管理不应该聚焦于后端吗？当然应该，但远远不够。

　　供应链问题的本质其实是一个市场问题，供应链管理本身分为供应链计划与供应链执行，供应链执行是被供应计划所驱动，供应计划是被订单和需求计划所驱动，订单和需求计划是被客户和市场所驱动。如果说供应链计划是供应链管理的核心，则市场和客户是供应链管理的风向标。所以，解决供应链问题，首先要尝试改变销售行为，其次是探知和引导客户行为，只有市场解决不了的问题才是供应端需要解决的问题。从前端源头驱动改善是企业效益最大化的选择。很多公司在追求敏捷型或者柔性供应链管理模式，希望自己在面对复杂的客户化定制需求中依然可以快速交付。如果深入市场调研，会发现这个需求往往是公司销售人员的需求，或者是渠道的需求，或者是管理层的需求，但却不是客户的需求。当然还有一种情况是恶性竞争驱动的需求。不过，基于我们的调研，发现一个更加有趣的现象，这个推动企业向所谓敏捷型供应链迫切转型的需求是内部的不信任成本造成的。供应链应该是一个信任链，但在实际运作中发现每个环节都在自我保护，或者叫做缓冲。销售总是在客户真实交期和数量上加缓冲，因为不信任客户或者不信任运营。需求预测也往往高估，因为不信任运营。运营的生产计划和原料计划也往往留有余量，因为不信任销售，而我们的采购也自我修正，提前到货，因为不信任计划。一连串的缓冲或者叫做不信任成本，将一个正常订单变加急，将一个正常库存层层拉高，然后提出向敏捷型供应链转型的需求。建立公司内部的信任，通过偏差来管理这种信任度，及时评估目执行状况，逐步建立信心，冰冻三尺，非一日之寒。还原市场本真需求是供应链管理改善中最重要而往往被忽视的一环。

　　在整个过程中，后端运营专注于提升自己的敏捷型而忽视对前端市场的研究。我的一个朋友多次讲到供应链管理人首先要将自己定位为一个Business Man，这样你才能更好为前端服务。而所谓的定位，就是要研究你的市场和客户，不是销售研究而是供应链管理者和销售一起去研究，直接接触，而不是认为销售行为就代表了客户行为，似乎也暗合了现在的用户思维，去中心化和跨界思维这样的互联网理念。供应链管理者只有深刻理解了客户真实需求，才能准确定义供应链的管理模式，比如合理的交付日期，合理的批量管理政策，合理的紧急订单控制策略和合理的缺货比例。很多企业都计算订单准时交付率，作为客户满意度的衡量指标，但实际上大部分企业都无法获取真实的客户需求，所谓的订单信息都被层层扭曲，以至于一些企业干脆放弃这个指标，只要没有客户投诉就是满意。我们的很多企业不仅不能管理未来不确定性需求（销售预测），也没有能力管理已经确定的需求（销售订单），在对客户需求的管理上，还有很长的路要走。如果现在有这个意识，那还为时未晚。

　　在我们所经历的一些项目中，供应链改善一旦触及到销售部门，比如要求引导客户提前报单，或者控制紧急订单比例等，就遇到巨大阻力，认为是动了公司命脉，因为这种订单模式已经固化成为一种思维习惯，不是客户必须如此，而是一直如此，难以改变。有些管理层完全意识到这个问题，要求从前端着手改善供应链，并对经销商进行一些管理和引导，但在实施过程中，销售往往会以各种特例情况抵制这样的改变。所以，供应链管理者必须从销售和经销商的利益为出发点，在其利益受到保护的前提下进行调整，并且我们也相信，销售，渠道商，供应链以及管理者的根本利益是一致的。真正理解客户，理解市场，进而引导销售，引导客户，使供应链管理回归本质---真正的客户满意至上。
 

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