对工程项目实施“精细化管理”是京唐钢铁公司建设成功的必然选择，也是建设期ERP应用的实质内涵。

    首钢京唐钢铁联合有限责任公司（以下简称京唐钢铁公司）位于河北省唐山市曹妃甸工业区。京唐钢铁公司钢铁厂项目是纳入国家“十一五”规划纲要的重点工程。

    2005年2月国家发改委下发《关于首钢实施搬迁、结构调整和环境治理方案的批复》，批准首钢“按照循环经济的理念，结合首钢搬迁和唐山地区钢铁工业调整，在曹妃甸建设一个具有国际先进水平的钢铁联合企业”。

    京唐钢铁公司一期工程将于2008年10月和2010年底分两个阶段建成投产，形成建设规模为生铁898.15万吨/年、钢坯970万吨/年、钢材912.82万吨的现代化钢铁联合企业。

    建设期率先使用ERP

    “管理一流”是京唐钢铁公司的建设目标之一。负责分管管理、人事和信息化的副总经理强伟介绍，公司高度重视，“从建厂之初就把信息化列入公司总体战略规划，京唐钢铁公司专门成立了信息化项目领导小姐，首钢董事长朱继民、总经理王天义都亲自兼任领导小组组长。”公司领导班子都是小组成员，同时由强伟具体负责信息化的指挥。

    为实现“管理一流”目标，解决以上诸多难题， 根据自身特点，在工程项目建设上采取企业业主管理模式。这种模式有很多优点，但也有缺点，如：第一，京唐钢铁公司在工程项目管理中要投入大量的管理人员，管理负荷大，管理成本高。第二，在项目实施过程中，如果发生项目变更，容易引起较多的索赔。第三，设计、施工、设备材料供货、监理以至分包单位等各方面工作管理业务量大，管理不到位时，易发生推诿、扯皮现象。第四，这种管理模式工期控制难度较大。为解决上述问题，必须依靠信息系统，细化、精确、规范管理。

    然而，目前虽然国内外面向大型企业工程管理信息系统的相关产品已相继推出，但技术差异很大，软件实现的功能也各有侧重，一套软件无法满足京唐钢铁公司的工程建设管理需要，需要进行系统集成。况且，国内各类行业尚无大型工程建设期实施ERP的成功先例。这就要求京唐钢铁公司必须采取集成创新的策略，整合相关信息管理系统的优势。这是京唐钢铁公司进行自主创新的大胆尝试，也为以后各种工程建设项目实施ERP管理提供有力的例证。

    京唐钢铁公司实行建设生产一体化的管理模式，具有投资巨大、施工面广、工期紧张等特点。在项目建设期间，围绕管理一流的目标，既要做好投资、工期、质量三大控制，加强财务管理工作，又要兼顾与投产后生产期各项专业管理的衔接。所以，对工程项目实施“精细化管理”是京唐钢铁公司建设成功的必然选择，也是建设期ERP应用的实质内涵。

    以财务为核心建项目信息化综合平台

    依据公司对工程建设项目管理的需求，京唐钢铁公司项目管理信息化必须采取快速实施、与建设期同步创新性思路，其成功实施为自主管理的大型工程项目全程信息化管理提供了一个有效例证。本次项目实施范围涉及ERP系统的采购库存管理、项目管理、财务管理三大模块功能，以项目管理为龙头，以财务资金控制为核心，开展工程建设期ERP项目的实施工作。

    ERP在大型工程管理中的应用，需要责任目标数量化、处理方式制度化、业务流程集成化。借助SAP、梦龙等项目工程管理软件，搭建辅助信息管理平台，利用ERP对信息资源、管理资源的集成能力，可以最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现在项目成本、质量、和速度方面的巨大改善。

    在信息化项目软件平台的搭建过程中，京唐钢铁公司发现各种项目管理软件均不能完全满足京唐钢铁公司的项目管理需要。像SAP虽然在项目细致化管理上具有强大而完善的功能，但其数据表现形式上并不完全适合中高层管理者的需要，比如合同号等术语和中国人的习惯不太吻和；邦永和梦龙其对数据的整理及表现上更适合项目管理需要。

    鉴于以上原因，为充分满足京唐钢铁公司建设项目中各层次管理者的需求，信息化项目组构建了一个融合多种系统的具有高适用性的综合管理平台。软件平台系统以SAP报表数据为基础，邦永项目管理软件为文档表面载体，梦龙软件的前锋线图为项目进度的表现形式，构建了一个基于B/S网站结构管理应用整合平台。此管理平台将多种项目管理软件的优点进行集成，构建了一个具有中国特色的大型工程项目管理软件平台。

    几百亿的投资规模决定了财务管理的重要性及复杂性。通过有效的信息化管理的支撑，京唐钢铁公司成功实现了项目管理中以财务为核心、增值财务管理的目标，投资控制精准。每个单项项目的预算、执行以及变更均在了全程信息化管理的系统中有详细记录，同时，对于项目的执行、审批与变更的流程，在系统中设立了多重控制节点。

    这样不仅确保了各单项项目的资金使用严格按照预定的投资计划进行，同时为项目的管理者提供及时准确的资金使用信息，从而为管理者决策提供有效依据。

    为保证各单位管理的协同运作，信息化项目组还构建了统一的物料编码和工程量编码等数据标准化体系，从而确保了项目各协作单位信息的有效沟通与管理集成。

    快速并行实施ERP

    京唐钢铁公司副总经理强伟回忆起ERP上线初期，最大的困难是克服管理集成的障碍，因为涉及到权力利益的分配和争执，谁愿意被集成啊？首先就要说服相关领导，同时要做好员工的思想工作。不过幸运的是，公司领导层都非常重视信息化工作，多次强调必须通过信息化手段提升管理层次。同时，由副总经理强伟亲自担任信息化项目部负责人，从而保证该项目能顺利实施投入使用。

    公司在建设期，通过ERP平台对所有工程项目进行全方位管理。实现流程顺畅、管理高效的目标，是京唐钢铁公司全体员工的美好期望和共同追求。然而，由于类似项目在其他企业没有成功经验，信息系统集成又有相当大的难度，表现出该项目的高风险性。

    为此，很多员工对此持否定态度。公司领导审时度势，认真分析当前钢铁企业的发展趋势，认为信息化将是京唐钢铁公司的必由之路，只有实现信息化管理，才具备管理一流的条件，也才具备与同行业竞合的实力。建设期应用信息化管理，既可以锻炼队伍、开创工程管理信息化实现的先河，也为生产期信息化建设创造条件。

    传统的企业信息化实施过程，一般要经过项目准备及现状调研、业务蓝图设计、系统实现、上线准备、系统上线及支持这五个阶段。其中，前三个阶段主要是对业务流程的梳理及将其与信息系统有效集成，这一过程不仅决定信息化的成败，同时也最耗时，它需要占用项目整个周期三分之二的时间。因此，如何更快、更好地做好这一过程的工作，是加速信息化项目进程的关键之所在。

    京唐钢铁公司吸取相关企业ERP项目的经验与教训，大胆采用一种快速并行、螺旋上升的信息化实施策略。首先，将项目实施过程中的前四个阶段交叉并行。然后，在充分考虑整体需要的情况下，依据建设项目逐步展开的阶梯性特点，在合理构建信息系统整体框架的基础上，针对财务管理、采购管理、项目管理中的主要流程进行了快速实施并上线运行，并针对系统的模块化组合能力，结合建设项目的发展需要，在原有信息系统的整体框架下对信息化项目进行了持续改进与优化。

    实施时为了节省成本，他们尽量不请外面的顾问，强伟说，实施总投资4亿元以上，可以节约30%以上。

    通过以上的信息化实施策略，京唐钢铁公司建设期信息化项目的第一期的上线时间只用了三个月，这为公司实现项目管理信息化与建设期同步提供了有力保障。

    扁平化管理大幅提升效益

    要想实现组织扁平化，必须应用先进的管理技术，如信息网络技术，通过改变信息传递的方式促使管理幅度的改变。京唐钢铁公司实行 “集中一贯制”、“扁平化”的管理模式，减少管理层次，扩大管理幅度，压扁组织结构，逐渐实现高度扁平化。

    ERP应用过程中，相关部门员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对业务相关方，向业务最终结果负责，实现了扁平化的管理初衷。

    大型工程建设期ERP的上线和运行，京唐钢铁公司项目管理实现了流程化、制度化、标准化，充分体现出项目管理的规范化水平，实现了对企业物流、资金流、信息流的一体化管理。

    利用ERP系统实现对工程项目的精细化管理，将全部工程纳入系统管理，从而降低投资成本。统一资金管理，降低财务费用。充分利用ERP系统进行统一管理，按110亿元计算的每月货款仅利息支出就可降低3589万元。

    这不仅为京唐钢铁公司建设项目信息化管理的成功实施提供有力的保证，同时，对于我国大型工程项目的信息化管理软件的选择与建设提供了很好的借鉴作用。

    京唐钢铁公司副总经理强伟在回答笔者京唐钢铁的经验能否对其他钢铁集团兼并后整合重组有所借鉴的问题时认为，京唐钢铁公司的ERP项目的实施虽然并不涉及战略，但是成功实施对于其它公司规范管理、集团管理、兼并重组各方面都会有所借鉴意义。
 

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