如何看待企业变革与IT的关系，恐怕没有比上海家化更清楚的企业了。在过去3年来，这家企业经历了一场IT变革。

    由于宝洁、联合利华等外资日化企业在中国市场的竞争，近几年，国内快速消费品市场的竞争日益严峻，随之带来日化行业的一场革命：以往日化业的传统的分销模式不再风光，而渠道化、细分化专柜形式的分销模式开始盛行。面对这样的市场变化，号称中国日化支柱企业的上海家化的信息系统已难以支撑业务发展的需要。

    上海家化旗下有六神、美加净、清妃、佰草集等诸多驰名品牌。但也带来了业务体系过于庞大，导致各信息系统无法统一，难以实现信息共享。反应到业务上，分散的、低效的IT系统无法响应供应链协调和财务管理上的要求。如何解决这一问题，2005年，这一问题在上海家化逐渐变得急迫起来，IT部门的变革、新的IT计划显得非常必要。作为这项变革的内容之一，某些IT领军人物被认为是主要的推动者。上海家化副总经理的王茁，以及信息管理部的副总监孙昊被认为是这一变革的主要推动者。

    “人们常常妄想IT系统带来的变革，实际上，IT系统并不代表什么，你需要为这些变革准备很长时间。”上海家化的信息管理部副总监孙昊表示，虽然2007年底，ERP系统的实施全部完成预示着很重要的意义，但是在这场变革之前，他们做的最多的是完整的项目规划、持续的IT政策乃至文化的变革，这些恰恰是促进这项ERP成功的关键。

    他举例说，一个部门的主管，由于他以前的经历，他带来了不一样的管理风格，这样这个部门也会开始一点点改变。“但是这样的改变，并非马上就看到，往往经历了一次项目后才能看到。”他说。而这样的变化在IT部门，对于CIO来说也不例外。

    公司变革

    最开始的变革来自IT团队。当时，上海家化的各分公司都没有自己的IT团队，所有的力量集中在总部，但是IT部门常常忙于开发一些简单的程序，或者维护系统，而对于更高层面上的业务集中管控等这类问题却无暇顾及。

    2004年1月，上海家化引入了王茁。此前，王曾在美国工作多年，并对BI有深刻见解，曾经在《南风窗》上发表一篇名为《企业要长’千里眼‘ ——商业智能体系的建立》的文章，当时国内很多人就是从这篇文章里，第一次知道了商业智能。2004年，上海家化又引入了孙昊，其曾在联合利华IT部门工作8年，当时王茁与孙昊是上下级的关系，为了解决原有系统的痼疾，在王茁的授意下，于2004年年底，上海家化开始启动信息系统战略规划。这项规划涉及了未来3到5年的信息化项目、建设的方向等。当时这项计划可谓“大动干戈”。王负责所有的IT项目部署的战略规划，接下来，孙昊则开始带领他的团队与高层、业务部门的各级主管进行深入的沟通。通过这一举措，信息管理部挖掘到了重点问题和次要问题，并结合IT人员的理解，最终制定出一套规划。

    在这项规划中，一开始的时候，上海家化并没有一上来就“扶植”ERP，反而将其他企业视为信息化后期应用的BI建设放在计划的第一步，与王茁对BI的深刻理解不可分割。现在看来，多少有些出人意外。

    IT部门的另一名相关负责人表示，上BI的原因是，一开始大家都不知道这个系统长什么样，是胖的还是瘦的，先弄一个给大家看看，至少给大家带来方便。而现实是，这么做的原因是，虽然上海家化此前的业务系统缺乏互联，但是各系统业务数据存量庞大，具有挖掘和利用价值。此外，IT部门期待，通过BI 的应用，引起管理层对数据价值的注意，并最终引发ERP、CRM等应用系统的建设。

    事实上，当时上海家化推出的BI，也并非真正意义上的BI，而是更类似于将很多报表集成的一个工具。有意思的是，业务人员使用了这个工具后，时日不长，他们纷纷感到不满足，希望IT部门能提供更大的支持。这也是ERP实施的前奏。

    不得不指出的是，在这一时期，除了IT部门，上海家化还引进了很多曾在外企工作的管理人员或者来自国外的专家。由于这样的引入并非一时，故而避免了产生小团队的可能，反而引来公司文化的改变。在人们印象里，国有企业里干了一辈子的四五十岁员工随处可见。但是在上海家化完全不一样。这里涉及到一个部门的主管的引入，以及年轻员工的招聘，而随着这些外来主管活跃的管理风格，几乎每一个部门都在发生变化。以往人们印象里拖沓、低效的国有企业逐渐发生转变。

    在这里，公司文化的变革被认为是决定一个大型系统的成败的关键。在这一时期，上海家化在这一期间开始变得更包容、更易于接受新事物。IT部门70%左右的员工来自王茁上任后的招聘，孙昊形容这一筛选如大浪淘沙，这批人对于新的管理方式接受也更快。

    依照原来的规划，2005年8月15日，上海家化开始启动ERP项目。上海家化IT部门的负责人需要思考项目每一阶段的实施，甚至运维的标准都需要去探索。同时，还设定每一阶段的目标，对于孰轻孰重的问题进行不断审视，哪些地方应该重点投入，哪些可以得到优化，同时如何将分公司业务上的地方特色融入到系统中来等等，并设定实现程度。

    与此同时，IT部门开始采用一种完全不一样的工作方式。每隔两三天，IT部门就进行随机抽查的讨论，对项目实施中的进度、质量进行讨论。这么做的好处是，都摊到桌面上，谁出问题了，谁做得好，一目了然。事实上，这么做将所有的问题消除在萌芽状态，比一个人盯所有人要来得好。与此同时，IT部门建立了大量的业务规范，先后出台了信息部的业务流程、信息部员工岗位职责、信息部服务质量标准等等。

    此前，由于上海家化内部引进的管理人员，加之早期对业务部门信息化意识的培养，进入ERP实施这一阶段，工作的推进很顺利。公司文化已经发生改变，在这期间，各业务部门和IT部门的沟通可以达成共识，对于先做什么后做什么都有一个共同的解决方案。

    持续的政策

    2007年年底，这套系统在上海家化旗下的绝大部分分公司已经部署完毕。ERP项目带来了一系列的效果，譬如建立了统一集成的业务管理平台，消除“信息孤岛”、流程改善等。原来业务上的瓶颈一一化解。

    IT部门的工作也开始转入数据维护、系统维护等常规工作。不过，IT部门在IT服务、项目实施等各方面开始形成完善的治理机制，原来的开发程序以及维护系统的工作开始被列为次要工作。

    与此同时，IT部门建立了以客户为导向的服务体系，业务人员无论遇到任何问题，都可以直接找自己的客服主管，由客服主管协同其他人解决问题，让公司员工经历了一站式服务。IT部门同时也与与各业务部门，就各项IT支持和服务水平达成一致意见，不过，这并不表示，ERP的工作就此告一段落。他们开始着手KPI（关键绩效指标）的工作。目前，每个子公司都可以看到同样的数据，对于各公司的工作颇有激励。孙昊透露，基于KPI，IT部门下一步将建立数据仓库。所有的项目都是按照原来的规划在执行。

    “关于IT的政策一直在持续，我认为这是我们信息化可以真正成功的关键。”孙昊表示。他解释说，从最初的BI到现在的KPI，这些IT项目都在原有的规划中，中间虽有调整，但大多是调整了时间的先后顺序，而没有牵涉到本质的的变更。事实上，高层的更迭、政策的不持续等导致IT项目搁浅的例子并不少。

    而来自IT部门的变化是，现在，每一位IT人员都发生了变化，每一个人对自己的工作目标、工作职责非常清楚。这一点上，实施一次项目所带来的意义远远大于系统本身。

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