让每位进入商场的潜在客户都不会空手而归，尽可能购买更多的商品，是每个百货公司的梦想，但是怎样才能做到呢？

    老牌百货公司广州友谊集团股份有限公司（下称”广州友谊“）已在思索这个问题。成立于1959年的广州友谊是广东省的流通龙头企业，在老广人心中，广州友谊之于他们犹如王府井百货之于北京人。

    不过，也不是人人都会到广州友谊购物，广州友谊主要经营中高档的百货，其中进口商品占有相当大的比例，商品的整体价格水 平较高。因此，广州的中上收入阶层客户才会到广州友谊购物。

    但是，哪些顾客需要特别关注、哪些商品最受顾客青睐、哪些品牌未来的增长空间可能比较有限，随着分店越开越多，经营中有很多情况不够明朗。”如果无法回答这一系列问题，广州友谊将无法对商品的进货、促销以及增值服务等策略进行调整。“广州友谊信息部部长王红海对当时的情况记忆犹新。

    最终，广州友谊希望通过BI的应用，解决这些问题。从2004年开始，广州友谊的信息部一直在持续进行BI的尝试。

    摸底商品销售

    2004年，王红海开始着手BI系统总体框架的制定。最终，BI系统的总体框架确定由数据源、数据中心、分析服务和信息服务四个部分组成。

    数据源来自数据仓库的基础数据源，主要是广州友谊的ERP系统收集到的各业务部门的基础业务数据和一些零售行业的统计数据。这些基础数据通过统一的工具进行清洗、过滤、抽取和转换后进入数据中心。

    搭建好BI系统的框架后，需求的准备工作是任何项目都必不可少的阶段。”任何项目都有既定目标：要达到什么样的要求、实现什么样的目的、完成什么样的功能、得到什么样的产品等，这些都是项目的需求。“王红海指出。他认为必须弄清楚想要的东西，才能做好这个项目。

    为了解决业务部门的燃眉之需，信息部将BI项目的分析内容首先锁定在”商品的销售情况“上。为了解”商品的销售情况“，信息部对商品分类、管理架构、销售数据等进行了详细的梳理。

    对于BI项目来说，模型的条件设定是关键的环节。以”商品品类的销售分析“为例，信息部希望通过对商品构成比例及数量分布的分析，对商品主信息与现有库存商品信息的对比分析，了解商品在商场现有销售情况，给业务部门进行商品引进或淘汰提供数据参考。

    信息部在数据分析上，可以按照商品所在的管理架构属性、类别属性、经营方式属性等，统计商品在一段时间内的销售数量、销售金额、销售毛利、商品库存等，然后利用前端展现工具，对多层次的查询结果进行挖掘和多维度的掘取。

    紧接着，信息部又对BI的功能进一步扩展，他们做了一个”畅销、滞销商品评测模型“。首先需要设定畅销和滞销商品的定义，按照定义，畅销商品是在N年内销售数量在前N名，或者销售金额在前N名的商品，前提是一定要高于平均水平。而滞销商品的定义是在N年内，销售数量在后N名并且销售金额在后N名的商品，前提是一定要低于平均水平。

    随后，再从商品销售的数量和销售的金额这两个指标去进行聚类。按照所选门店、或全公司的不同需要、不同数据范围进行计算。而数据的分类类别则由业务部门自定义，如可定为：高于平均次数30%及以上、平均次数附近、低于平均次数30%及以下等。数据凝聚点分别按平均消费次数和平均消费金额计算。

    这样的分析还包括：对商品价格带进行分析，比如哪些商品集中在哪些价格带上、其对于毛利的贡献度是多少等。

    通过这样的分析，在众多的商品中，业务部门可以比较容易分辨出畅销商品和滞销商品，为商品的调整提供决策依据。对于同一类商品或同一商品在不同门店出现较大的业绩差距，既可能说明门店经营服务的问题，也可能说明其他外部的问题，如商圈、顾客特点等问题。

    在BI系统的帮助下，广州友谊的业务部门及时调整了他们的工作。2004年，广州友谊的销售额和利润额均创历史新高，其中，销售额增长17%，利润额增长32.66%。到了2005年一季度，调整的效果更加明显，销售额和利润额比又创历史同期最高水平，其中，销售额增长32.82%，利润额增长123.04%。

    只做明智决策 2

    寻找VIP客户

    在对商品销售的数据挖掘和分析大获成功之后，VIP客户的管理分析被提上日程。广州友谊原来发行了普通VIP卡和白金卡两种，总的持卡人数为13万人。业务部门比较苦恼的问题是，由于持卡人员过多，对于长期不消费的持卡人和消费力较强的顾客，业务部门无法在服务和促销宣传上进行区别对待，有限的资源和精力不能用在有价值的顾客上。

    而BI的分析可以做到对顾客的忠诚度和顾客贡献度进行分析，并进行大客户的发掘。

    最初，这部分工作的分析比较简单，譬如在顾客的忠诚度分析上，主要是通过一些指标，譬如N年内，消费的次数、销售额多少等进行分类。在此基础上，广州友谊结合商品的销售情况、顾客购买的商品品类等指标，进一步对顾客进行细分，在营销策略上再做调整。

    为了挖掘更有价值的客户，信息部进一步分析忠实客户，其中贡献度最大的那部分客户将是广州友谊的大客户。

    原先，信息部和业务部门商定，给忠实顾客下的定义是，在N年内，消费次数高于平均次数30％，或者消费金额高于平均金额30％的客户。而大客户的定义则进一步细化：即在N年内，消费金额和消费次数在前N名的顾客，前提是一定要高于平均水平。

    在数据分析上，为了对忠实顾客和大客户进行区分，信息部设定性别、年龄、职业等条件，以了解顾客的组成特点。然后，再根据商品分类、品牌、价格范围、销售季节和门店等因素，分析其消费习惯，或者进行预测。

    随后，信息部再从顾客消费的次数和消费的金额这两个指标去进行聚类，业务部门可以设定条件为，高于平均次数30%及以上、平均次数附近、低于平均次数30%及以下等。

    根据以上的分析，广州友谊改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理和根据年度积分区间的分布，引入了VIP卡的淘汰、升降级机制，确定了升降级制度的标准。并且根据积分推出了更高级别的”钻石卡“，针对这部分顾客提供进一步的特别的一对一服务。使总的持卡人数下降了25%，总的消费金额却提高了20%，大客户的满意度提高了13.8%。

    随着BI的深入，广州友谊深入开发符合连锁百货业态的经营状态分析、促销效果分析、顾客购买习惯分析、节假日销售情况预测、顾客连带消费分析等。为此，业务人员在做宣传推广、经营服务和优惠促销上，可以适当地向忠实顾客和大客户倾斜。当发现客户流失时，就会及时发现并采取措施。

    并非一劳永逸

    对客户群体的分析，在2008年开始显现出更大价值。

    2008年，受金融危机影响，零售业业绩普遍受到影响。而广州友谊通过数据的分析，及时对各门店的商品经营结构进行了调整，新增品牌50多个，淘汰30多个，并对多个品牌的经营位置、商品价格策略等进行了调整。同时，根据所在商圈的情况特点和VIP顾客的消费变化，组织了多次针对性较强的促销活动。全年，公司业绩销售同比增长超20%，利润同比增长超30%。

    值得指出的是，随着BI的工作不断深入，信息部将进一步分析引入对实时库存、历史库存情况的分析，通过分析库存结构的合理性，改善资金的积压情况。同时，他们还对供应商的商品销售情况进行分析，主要分析供应商的销售贡献度和毛利贡献度，从而对供应商的变更淘汰有了相应的依据。

    目前，广州友谊的BI已经建立起了较为完善的应用体系：BI系统的应用已经分成三个层次，分别是数据层、商业应用层次和企业应用层次。

    数据中心层主要是对各个业务系统的业务数据进行整合，并按照分析模型进行存储；商业应用层次主要是根据需求，建立各种分析模型以及查询、报表等应用；而企业应用层次主要是为各部门以及公司领导提供信息服务。

    在企业应用层次上，广州友谊通过一项应用很好地完善了自身的管理体系。2006年，人力资源管理系统上线后，广州友谊得以对几千名员工的绩效进行数据挖掘分析。其中，包括厂商派驻的员工和自有员工。分析的数据包括员工每月、每年的考勤等绩效数据，最后进行总体绩效评估。根据每个员工的工种种类，广州友谊相应地制定了不同的激励措施。这项应用有效地激励了内部员工的工作积极性，也让广州友谊更明晰了自己的管理，促使让员工们更好地服务于消费者。

    不过，对于王红海来说，BI带来的并非仅仅是成功的喜悦，”这不是一劳永逸的事情，这项工作需要综合考虑经营的情况、外部的市场情况等。“他表示。公司内部员工的能力也需要随之不断提升，才能适应不断的变化。他同时提醒，”将产生的数据转化为经营指导的工作，并实施到每个层面，这是比较困难的事情。“

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