一个企业的信息分布在不同的部门和分支机构，决策者要综观全局、运筹帷幄，必须能迅速地找到能反映真实情况的当前或历史的数据，并有效地预测未来；管理者要从不同的角度来审视和管理业务，必须能从纷繁复杂的系统数据中迅速地找到数据与数据之间的关系，并获得各种统计结果和分析资料。这正是德棉集团借助浪潮ERP-BI决策智能系统达到的目的。

　　山东德棉集团有限公司成立于1997年，是集纺织、印染、针织、服装加工和进出口经营于一体的国有大型企业集团。综合经济指标位居全国纺织行业前列。2001年以来，德棉的信息化管理逐步覆盖了财务、进销存、人事工资、生产、OA、进出口业务，但这些系统目前提供的数据完全面向业务，而不是面向管理，不能真正起到辅助决策作用，不能够满足领导实际需求，成为正确决策的瓶颈。

　　决策瓶颈

　　在很多的信息系统建设中，单位领导办公室里的计算机实际上是领导地位的象征，几乎所有的信息系统都会把领导放在比较“重要”的地位去考虑，但实际上这些信息系统中让领导使用的模块还是面向业务来设计的。所以，领导办公室里的计算机基本上是长期封存，不开机，当领导想起来要打开看一看的时候，才发现计算机已经落伍了。

　　面对这样的问题，领导们自然也有解决之道，那就是上了信息系统不用，依然使用手工方式进行监管。这样的信息系统投入实际上是解决了单位业务层面的问题，摆脱了业务层面人员的手工劳动，提高了大家的工作效率，但在最关键的层面上——领导决策却形成了新的瓶颈。

　　目前，很多用户的IT投入像“正三角形”一样，大量的资金投入到了底层的基础架构建设方面，越向上越少。用户过多的关注IT系统的底层问题，硬件设备、网络设备用什么最好最适合，产品功能有多少，是否满足业务要求等，却忽略或没有充分地考虑如何解决领导查询面临的问题：

　　领导关心各业务层面的信息需要登陆到不同的业务系统中，不能一次获得所有关心的数据信息；各子公司的报表格式不统一，各个子公司自我需要的报表不统一，出现名称类似但内容各有本公司自身特点的现象，数据汇总有难度；各子公司基础编码不统一，各子公司目前的编码字典有不统一的现象，如：集团领导对某一品种的物料进行查询则无法满足需求；各子公司数据库平台不统一，数据融合分析有技术瓶颈。

　　单位的管理决策层面对庞大、复杂的业务信息系统时，当整体单位的数据积累越来越多时，应该如何对这些业务数据进行更有效的管理呢，如何从这些数据中获取更有价值的决策信息呢？

　　德棉的突破

　　据德棉集团CIO杨洪和介绍，德棉的信息化基础不错。2001年以来，德棉的信息化管理逐步覆盖了财务、进销存、人力资源、生产管理、进出口业务等。但是，这些系统提供的数据完全面向业务，不能够满足领导实际需求，成为科学、精确决策的瓶颈。

　　“我所了解的很多企业信息系统建设中，单位领导办公室里的计算机实际上是领导地位的象征。虽然所有的信息系统都会把领导放在十分重要的地位去考虑，但实际上这些信息系统中让领导使用的模块大都是面向业务来设计的。因此，领导的计算机基本上长期封存。”杨洪和说：“领导也有办法，那就是上个信息系统不用，依然使用手工方式进行监管。这样，信息系统解决了业务层面问题，提高了业务工作效率，但是在最关键的环节上—领导决策却束手无策。”

　　杨洪和在和CIO同行交流心得时，找到了领导对信息系统建设态度消极的症结：大量的资金投入到底层的基础架构建设，过多关注IT系统的底层问题，如硬件设备、网络设备、产品功能，是否满足业务需求，却忽略或没有充分考虑支持领导决策问题。

　　德棉信息化的成功则是在智能决策的应用上取得了突破。经过不断的摸索考察以及慎重的选择，德棉选择了在当时还不多见的决策智能系统对现有资源进行整合，提供集团领导决策平台。

　　杨洪和认为：“如果信息花不能解决领导最重要的问题，让领导真正参与‘一把手工程’是天方夜谭。”功能强大与日益复杂的信息系统为单位带来了更多与更强的管理手段和方法，使德棉集团可以更好的规范管理，提高效率，确保管理的满意度。但现行各个系统的相关查询，比较适合业务人员使用，对于集团领导要掌握的各方面信息，操作比较繁琐，使用不方便，如何能使集团领导在一个系统界面上查询所有数据信息，显得尤为重要。

　　引领管理创新

　　如何提升管理决策力、整合竞争力，解决信息化应用与决策管理者之间存在的距离。

　　“这是现实问题。却似有很多企业领导认为，我支持信息化就行了，但信息化似乎与自己的日常工作没有紧密的关联，因此也很难显著地感受到信息化的效益。当然，这也是企业cio头疼的问题。”浪潮集团通用软件公司副总裁魏代森总结道。

　　目前集团企业信息化存在三大问题：一、管理决策层领导在信息化系统中的角色定位问题。信息化究竟与领导的日常工作有什么关系？领导在信息化应用体系中处于什么样的位置，该扮演什么样的角色？二、企业内部不同管理、业务的专业化导致的知识壁垒问题。由于各自所属的专业领域不同，在企业内部，业务部门普遍认为信息化就是信息技术部门的事情，而信息技术部门又无法以业务部门理解的语言表达信息化。此外，在业务部门之间以及业务部门与管理决策者之间也存在沟通的障碍；三、实现从数据到信息，从信息到知识的转化问题。实现信息化的业务化、管理化，首先要解决的是从数据到信息，从信息到知识的转化问题，而这一问题的解决则依赖于技术、产品支持。

　　决策是企业管理者永恒的主题。德棉集团清楚地认识到领导查询的重要性，现状不改变将直接制约着业务数据起到正确决策的辅助作用，有必要再引进先进的决策支持技术，经过德棉的不断摸索考察及慎重的选择，德棉选用了决策智能系统对现有资源进行整合，提供集团领导决策平台，实现集团内部报表的管理、控制，便于管理层监控生产进程，进行质量跟踪，自动上报、收集有关统计信息，使管理决策层可以更加清晰了解企业运营关键指标进行战略管理；分析人员可以更加快捷相应领导层对各种报表的要求，更灵活的从多个角度分析企业运营状况。

　　开启“E-领导者时代”

　　一项庞大的系统工程。为保证项目的顺利推进，保证项目的成功，德棉集团成立了由领导组成的项目领导小组，成立了由软件提供商浪潮集团和德棉集团信息中心为主的项目实施小组。各小组形成一个整体，为项目的成功提供了组织上的保证。在项目实施前德棉集团召开了项目动员大会，强调了项目实施的重要性，并要求各相关业务部门全力配合，落实并分解决策支持项目的组织以及项目的目标,使合作双方决策层、有关人员以及项目的所有参入人员,对项目的目标与范围、项目的开发与实施、项目的资源、项目的风险、可能的项目变更等有全面的认识,并基本达成共识。

　　需求调研。通过对德棉集团领导查询的需求进行调研，分析了企业目前的管理水平，就集团领导目前最关心的管理查询作了详细的调查，就数据的来源走访了相关的业务部门，分别就财务、进销存、生产、人事工资、集团统计等部分的查询报表进行了调研，形成了项目调研报告，形成的德棉集团领导集成查询解决方案中，对德棉集团领导查询的现状进行描述，并指出了存在的问题，提出了相应的解决方案。

　　实施计划。实施计划是在经过深入了解客户整体和具体需求的基础上对系统进行的整体规划设计，明白客户的哪些需求是可以通过我们的软件系统实现的，要用哪些模块和功能来实现，如何向客户解释，并提出解决方案，另外还对系统实施的工作量做出准确的判断，就实施人员的分工和实施周期做出了相应的安排。

　　软件培训。系统的培训贯穿了整个项目实施周期，其中穿插了三次全面培训，项目实施初始，就项目的背景，软件的设计思路及详细操作步骤进行了全面系统的培训，使项目参与人员对整个项目及软件系统有了一个详细的了解；针对项目实施过程中使用到的辅助工具对项目参与人员进行了第二次培训，使系统辅助工具软件在实施过程中起到了重要的作用；在项目参与人员熟悉了决策支持系统，经过一段时间的实践后，根据在实际应用中出现的问题作了第三次培训，使项目参与人员对软件系统掌握的更深刻，了解的更透彻。每一次的培训都结合德棉集团的实际业务和实际数据精心准备培训讲义和演示素材，取得了很好的培训效果，精彩专业的培训为项目的实施成功奠定了坚实的基础。

　　系统运行。经过四十多天的紧张实施，德棉决策支持系统正式上线运行，通过业务数据归集分析，抽取出集团领导关注的核心指标，做更高层次的抽象，把集团领导的精力从大量的表格、查询中解放出来，真正做到了让领导 “享受技术，驾驭技术”，决策支持初现成效。

　　决胜千里

　　领导，作为一个特殊的群体，在单位的管理中起到了核心作用，但在信息系统的建设过程中，却不可避免地将领导这一特殊群体放在了比较轻、比较弱的位置上面。业务系统目前所提供给领导的数据查询功能，完全是面向业务的数据，而不是面向管理的数据。过于专业的数据难于形成有效的信息，难于被理解。所以，绝大部分的“查询系统”没有真正起到辅助决策作用，不能够满足领导实际需求。

　　浪潮ERP-BI作为面向领导的智能决策系统，其概念涵盖预警指标体系、计划与预算、预警分析模型等整体预警分析解决方案，对以往以核算、业务为核心的信息系统而言，可谓击中了其要害。领导这一特殊群体，在浪潮ERP-BI决策智能系统中得到了充分地认可，方方面面的功能均围绕着领导进行。

　　提高集团管理能力和力度

　　通过决策智能系统实时监控集团的运营状况，加强管理力度，降低管理成本。原来德棉集团总部对各企业的管理基本上是靠报表，不仅数据不及时，汇总和分析难度大，甚至有时不能了解下属企业的真实经营情况，实施德棉集团决策支持系统以后，各级管理人员可以随时通过系统掌握各子公司的运营状况，及时发现问题，并且管理成本可以大大降低。

　　辅助决策信息及时准确

　　辅助决策的信息能够及时、准确地提供，大大增加了基于定量的决策。德棉集团作为大型集团企业，为了企业决策需要大量的信息，原来的方式收集、整理的信息，存在大量的非结构化数据和模糊数据，很难保证数据的有效性与真实性。决策贵在及时，需要“当机立断”，以前收集、统计决策信息，一般要滞后很长时间才能出来，难以真正为决策发挥作用；实施德棉决策支持系统后，企业决策所需的信息资源都以结构化的数据存储在计算机系统中，可以随时统计出所需的数据，为决策提供所需的信息，这样企业决策者就可以根据定量的数据进行决策，大大降低了决策的风险。

　　信息集中实现真正的集团管理

　　集团管理的趋势是集中管理，在德棉集团决策支持系统实施前况，各下属企业基本上还是自成体系，不能充分发挥集团的管理优势。通过德棉集团决策支持系统的实施，实现了信息的集中管理，集团可以较为准确地发现管理中的问题；例如，可以实时地了解到各企业的现金流，降低资金风险；可以通过了解各企业的库存，进行物料调拨使用，提高物料的使用效率；可以通过了解各企业的采购成本，降低整个采购成本；等等。实现了真正的集团管理。

　　提高了事前预测和事后分析的能力

　　通过历史定量数据的积累、对比和分析，建立合适的数学模型，提高了事前预测和事后分析的能力。预测、决策、分析、控制，一直是企业管理中的最高境界，实施了德棉集团决策支持管理系统以后，通过对历史数据的积累，并建立合适的预测模型，大大提高了事前预测和事后分析的能力。

　　简化了客户端维护

　　客户端免安装，升级维护方便 ，查询系统的应用软件只需安装在服务器上，客户端只要有浏览器可上网操作。升级和维护时，也只需更新服务器端即可，节省了大量的人力费用及维护时间。

　　解决了集团性数据整合

　　随着单位内部信息系统的不断扩展，越来越多的数据被积累起来。这些数据包括：各种财务软件中的核算数据，分散在各地计算机中的Excel、DBF，分布在单位中各类业务系统中的数据，各个下级单位中的大量数据等等。原业务系统（管理核算型）所能提供的，仅仅是企业运作当前状态的财务信息和浅层次会计指标，缺少对历史的、多视角的数据分析，订制的报表也难以及时反馈出单位针对性目标的报告，因此注定无法成为单位决策的基础。浪潮ERP-BI加入数据仓库、联机分析处理和数据挖掘等BI技术，用于发掘现存数据间深层次的关系，从而将原本割裂的数据整合起来，不仅对单位的系统投资进行了很好的优化，而且使散在各处的经营数据由一个巨大的数据黑箱变为多个视角均透明的“多维水晶球”，形成集团高层决策的基础支持，真正做到了“运筹帏幄，决胜千里”。

（责编：韩雨彤）

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。